Hemos escrito mucho material sobre transformación digital en TECHcetera. Está claro que la transformación digital no es un tema trivial. Transformar un negocio implica repensarlo completamente desde su propósito básico. Por este motivo, todas las instancias de la organización se verán afectadas.
Sabemos que es un paso absolutamente necesario. Aquellas empresas que se resistan a ajustar su modelo estratégico hacia lo digital, están condenadas a quedarse atrás. Cualesquiera que sea el mercado en el que participen, alguno de sus competidores encontrará una mejor manera de explotar el valor ofrecido a los clientes por la vía digital. Por esta razón, muchos empresarios están buscando un camino. Pero por tratarse de un tema novedoso e inmaduro, hay riesgos inherentes que lo dificultan. En este artículo pretendo establecer las nociones de un marco conceptual que facilite iniciar el camino de la transformación.
No me canso de repetir que el problema de transformarse digitalmente no tiene tanto que ver con tecnología, como con la naturaleza humana. Como todo cambio, requiere de un paso inicial: Establecer un propósito organizacional claro. El propósito es el acuerdo base que permite a la organización modificarse a si misma. Quienes no se sienten identificados con el, jamás se transformarán, no importa el tipo de ejercicio de gestión de cambio que haga.
Así que el motivo para transformarse debe estar claro para todas las partes desde el principio. Solo desde este punto es recomendable iniciar la transformación.
Implementar una cultura que decide usando información
El trasfondo de la digitalización está directamente relacionado con un intercambio contínuo de información entre todas las partes. La palabra clave es contínuo. En el pasado se hablaba de momentos discretos de interacción. Pero hoy las tecnologías digitales disponibles, permiten que el intercambio nunca se detenga. Por este motivo, hoy la discusión se centra en el contexto sobre el cual sucede y no en el momento.
Las implicaciones son muchas. La principal es el aumento significativo en el volumen de información que fluye a través de la organización. Es el concepto de Big Data. En este momento lo importante es entender que hay mucha información disponible. Mucha mas de la que somos capaces de usar.
La información no necesariamente está en un formato en que se pueda analizar. Tampoco es evidente cómo se relacionan entre sí los datos. Este problema ha dado nacimiento a una nueva profesión: los científicos de datos. Sin el producto del trabajo de estos personajes, la información no tiene sentido, ni estará ordenada para que pueda ser analizada. Esta es la razón por la cual en las empresas se quejan recurrentemente de "no tener información".
Los directivos, presionados para tomar decisiones rápidas sin información, han desarrollado instinto con su experiencia. Como transformarse se trata de un cambio, quienes trabajan desde la intuición entrarán rápidamente en contradicción. Su instinto les dirá que la transformación no es el camino. Esta barrera se puede romper con información y estadística. Solo tenga en cuenta que este será el principal obstáculo para transformarse. Las organizaciones están diseñadas para eliminar la ambigüedad. Por definición el instinto es ambiguo, pero se mimetiza como si se tratara de una verdad absoluta.
Ejecutar actividades de manera eficiente
El propósito se consigue a través de la estrategia. Y la estrategia se despliega como táctica. La táctica se ejecuta a través de procesos. Gracias a los procesos, la organización sabe exactamente que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo. Por desgracia los procesos tienen la tendencia a complicarse con el tiempo.
Es contradictorio, porque la complicación de los procesos es, por lo general, consecuencia de una búsqueda de mejorarlos continuamente. La realidad es que detrás de tantos pasos, se pierde el objetivo del proceso. Hace unos años estaba de moda la reingeniería de procesos. El objetivo era eliminar los pasos innecesarios y regresar el proceso a su objetivo inicial. Bajo una transformación digital hay una probabilidad muy alta de tener que rediseñar los procesos.
Algunas organizaciones confunden implementar tecnología con digitalizar. De esta manera usan tecnología para "facilitar" el recorrido a través de procesos ineficientes. Este es un problema costoso. Los requerimientos a tecnología se multiplican para integrar diferentes herramientas innecesariamente. Eventualmente la capacidad de tecnología colapsa ante el volumen de solicitudes y se convierte en la mejor excusa del negocio para justificar su incapacidad.
Un precepto simple para tener en cuenta es la ejecución "lean". El principio, nacido en la manufactura japonesa, impone la eliminación de todo aquello que no produce valor. De este concepto se desprenden metodologías ágiles como scrum, kamban y tantas otras que hoy se aplican especialmente, pero no únicamente, en implementación y desarrollo tecnológico.
Bajo la ejecución ágil, todas las áreas deben ajustar su comportamiento, acorde. Si antes un área entregaba un requerimiento y se olvidaba hasta que el encargado aparecía con un resultado, hoy necesita estar envuelto en cada uno de los pasos. Las metodologías ágiles suponen pequeños avances rápidos que siempre se validan con el usuario, para que nunca se pierda el valor entregado. La filosofía es simple, equivocarse barato y rápido, de manera que corregir el rumbo sea mas fácil.
Tener los recursos adecuados
Hasta hace poco tiempo aseguraba, sin temor a equivocarme, que cualquier proceso se podía ejecutar usando 3 diferentes recursos.
- Recursos Humanos
- Tecnología
- Infraestructura
Pero a la luz de la digitalización he incluido un cuarto recurso en mi modelo: La información.
Posiblemente había incluido la información como parte del recurso de tecnología. A raíz del volumen de información algunas empresas han optado por separarlo. Por eso la reciente aparición de Chief Digital Officers en algunas empresas. Personalmente recomiendo esa aproximación también.
Notará que en el esquema de arquitectura propuesto hay una casilla punteada llamada Gobierno de Información. En la práctica esta casilla no existe, está embebida en los procesos. Pero quería resaltarla ante su importancia. El gobierno de la información es un enlace vital entre procesos y recursos. Obviarlo genera un problema que se manifiesta de muchas maneras.
La manera mas común son procesos sustentados sobre la producción y envío por correo electrónico de archivos de Excel, Word o Powerpoint. Aunque se esté usando tecnología, usar Microsoft Office no es digitalización. Es lo mismo de siempre, pero usando computador. Una verdadera digitalización supone el uso de repositorios de información adecuados, en donde los procedimientos encuentran la información en las condiciones en que la necesitan.
El prerequisito obligatorio, que pocas empresas acogen, es el gobierno de la información. En términos simples es una manera de ordenar los datos, para usarlos de la manera mas eficiente posible. Después de obviar este paso en varias ocasiones, descubrí que siempre debo regresar al gobierno para implementar procesos digitales.
Crear valor para los clientes (internos y externos)
Sin importar quien lidera la transformación (esa es una discusión abierta y complicada), el objetivo es generar valor para todas las partes involucradas, siempre con el cliente en mente. La generación de valor es una consecuencia de la transformación. No obstante, encuentro que funciona como una reacción química. No es una cuestión de tener los ingredientes y ponerlos todos en la misma probeta. Se necesita un agente catalizador que los haga realidad. En mi manual ese catalizador son 2 herramientas críticas.
- Un idioma común que permita a la organización entenderse entre sí.
- Un procedimiento "lean" bajo el cual sea posible ejecutar los modelos transformados con el menor riesgo posible.
En mi caso elegí 3 herramientas que han facilitado la transformación en donde he tenido la oportunidad de implementarlas.
La primera, el idioma común, es el Business Model Canvas. Podría escribir toda una serie de artículos sobre esta herramienta. Pero estaría perdiendo mi tiempo. Mejor contrate un experto, o compre el libro de Alex Osterwalder, su creador.
La segunda, la metodología, es igualmente importante. Lean Startup de Eric Ries es la herramienta que acogí y por la cual he guiado todos mis esfuerzos hasta ahora. Mi recomendación es seguir muy de cerca lo que escribe Steve Blank, posiblemente el pensador mas influyente de la innovación en la actualidad. Al igual que con el Business Model Canvas, podría escribir muchos artículos sobre Lean Startup, pero es mejor que lea el libro directamente.
La última, otro método, es el Pensamiento de Diseño. Me encantaría hablar mas sobre este tópico, pero estoy muy lejos de conocerlo con la suficiencia que se necesita para escribir sobre el. Intuitivamente es la pieza que le hace falta al rompecabezas. Las ideas no pueden simplemente llegar de manera desordenada. Hay un orden detrás del proceso, que nace necesariamente del comportamiento y la necesidad del cliente. El pensamiento de diseño es el método que da ese orden.
Pido disculpas a todos mis lectores, pues este articulo resultó un poco mas largo y pesado de lo que esperaba. Con el tiempo espero simplificarlo y completarlo. Espero que sea de mucha utilidad para todos ustedes. Como siempre, estoy disponible para conversar al respecto.
