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Transformación Digital: ¿Quién ha hecho una?

Transformación Digital: ¿Quién ha hecho una?
AWaldraff

El término de moda en gestión empresarial se llama transformación digital. Prácticamente no hay un solo consultor o fabricante de soluciones tecnológicas que no lo venda como argumento por estos días. No puedo esconder mi alegría de que esto esté sucediendo.

Transformación Digital ≠ Mercadeo Digital

Por desgracia la transformación digital sigue siendo un tema incomprendido. La punta del iceberg, lo que está en la visual de casi todos, es el mercadeo digital. Si, el mercadeo digital es importante, pero no está ni cerca de ser una transformación digital. Y si, el mercadeo digital puede estar ofreciendo las ganancias mas rápidas de un proceso de transformación digital, pero no recomiendo empezar por ahí.

Pero una transformación digital es una cirugía mucho mas profunda para un negocio. Obviamente hay que hablar digitalmente con los clientes, pero sobre todo hay que hacerlo con los clientes internos. Hay que eliminar el papel de los procesos, pero también hay que eliminar el Excel, Word y sobre todo el correo electrónico. Hay que instalar herramientas tecnológicas, pero ese es posiblemente el último y menos importante de los pasos. Por eso reitero, NO es un problema de tecnología.

Transformación Digital tiene mas de “Transformación” que de “Digital”

Desde mi óptica, y aclaro que he estudiado y he intentado implementar transformaciones digitales por mas de un lustro, la transformación digital es un problema eminentemente humano. La cultura se come a la estrategia. Si la gente no entiende porque está digitalizando un proceso, nunca lo digitalizará. Seguirán enviando emails, calculando en hojas de excel, agregando pasos y procedimientos para transformar datos, etc…

Es la tercera vez que me enfrento con este problema en mi vida laboral. En esta ocasión, y aprendiendo de experiencias anteriores, decidí resolver primero el problema humano. El paso inicial es tener un idioma común que nos permita entendernos a todos. En mi caso particular ese idioma es el Business Model Canvas. Inicialmente capacitamos unas 20 personas en el Canvas, quienes ahora sirven como mentores y capacitadores de la organización. Hoy, me enorgullece escuchar a gente hablar en los pasillos acerca de sus clientes, de su propuesta de valor y de los modelos de atención y relacionamiento que usa con ellos.

Obviamente también era necesario proveer una cancha en donde usar ese idioma común. Así que implementamos algo que llamamos la “gestión preliminar”, en esencia el método Lean Startup con algunas modificaciones propias, aplicado a la planeación de proyectos. Estamos en el proceso de graduar una primera generación de proyectos. Están aún lejos de ser de la calidad que se requiere. Pero están generando un cambio estructural en la organización.

Si quiere transformación, necesitará un propósito

Mucho mas importante que la mejora en la calidad de los proyectos ha sido entender las razones para iniciar un proyecto. Antes, para crear un proyecto estratégico, los VPs elegían a un analista con buenos skills de excel, polichaban sus capacidades histriónicas de venta y le llenaban la cabeza de bellezas a la Junta Directiva. Vendían unos supuestos que indefectiblemente resultaban ser falsos con un costo económico y organizacional muy alto. Además no había forma de que un empleado cuestionara la visión de su jefe.

Hoy, a través de método y del idioma común, nos concentramos inicialmente en entender el problema. Luego de entenderlo, en solucionarlo. Y finalmente en escalar la solución para que sea aplicable a través de toda la organización. Los efectos han sido maravillosos. Empiezan a florecer la innovación y el intraemprendimiento. ¡Nuestro índice de clima laboral se trepó a niveles insospechados! La gente, con la evidencia en sus manos, se siente empoderada para tener discusiones con sus jefes acerca del camino mas apropiado para seguir adelante.

Herramientas, herramientas, herramientas

De cierta manera estamos aprendiendo de nuestro propio proceso. La gestión preliminar sigue siendo dolorosa. Si antes estructurar un proyecto tomaba un par de semanas, hoy toma 2 o 3 meses. Obviamente hay líderes, los mas antediluvianos, que resisten completamente la gestión preliminar. Pero siento que quieres han participado en la gestión preliminar ya no quieren volver atrás. Son mejores los 2 o 3 meses de pruebas y sobre todo errores, que encontrarlos en medio de la obligación millonaria de un proyecto mal estructurado.

Uno de los skills que es crítico desarrollar es el pensamiento de diseño. El método tradicional, inductivo, restringe las posibles soluciones a los problemas. No necesariamente el mayor experto de un tema, y su lógica llegan a la mejor solución posible. La observación, ojalá desde una perspectiva sin el sesgo de quien ha estado envuelto en el proceso, puede llevar a soluciones que nunca se hubiesen tenido en cuenta y que se acercan mas al sentimiento del cliente.

Finalmente hay dos temas que se empiezan a convertir en necesidades. Lo primero es desarrollar habilidades de presentación. Si pudiera regresar a la Universidad quisiera haber tomado cursos de diseño gráfico. El trabajo de largas semanas se pierde muchas veces en un powerpoint mal diseñado. Lo segundo es la gestión de cambio. ¿Cómo acelerar la adopción del idioma común y las herramientas? He leído a Kotter y estoy convencido de su aproximación. Pero es difícil encontrar expertos que ayuden a implementarlo. La gestión de cambio se volvió una práctica de cumbayá, bailes y cánticos en conjunto, donde se pierde completamente la ciencia detrás de subir al tren al equipo completo.

Si está en medio de una transformación o está pensando en hacer una. ¡Me encantaría que discutiéramos experiencias!