Transformación Digital: El problema con los procesos

En uno de mis recientes artículos, toqué tangencialmente el tema de la cola larga. La teoría, hoy uno de los pilares del ecommerce, fue descrita por Chris Anderson en este artículo de la Revista Wired. El propósito, en su momento, era describir el negocio de Amazon. Es decir vender pocas unidades de muchas cosas.

No hay ninguna razón para que la aplicación de esta teoría esté restringida al tema retail. Finalmente es un marco que perfectamente puede describir otros sistemas que se comportan de manera similar. Gracias a este artículo de la misma Revista Wired, logre entender un problema que agobia al banco desde hace mucho tiempo.

El problema de los procesos organizacionales

De la mano de la madurez organizacional, llega la complejidad de los procesos. En los startups casi cualquier cosa la decide el fundador. En una empresa madura hay que pasar por sobre una horda de aprobadores. De mi experiencia personal he aprendido que son pocos los nuevos pasos adicionales que generan momento positivo en dirección a la meta estratégica de la compañía. Por lo general se trata de nuevos controles, revisiones y mediciones que únicamente añaden burocracia. Intuyo que los sistemas de calidad mal implementados son el mayor responsable de todo este asunto.

Pero el problema se ve exacerbado cuando los dinosaurios tecnológicos agregan una capa de automatización a la complejidad. Si, entiende bien. Los dinosaurios tecnológicos desgastan a sus organizaciones pidiendo tecnología para procedimientos que ni siquiera deberían existir. Hay que tener mucho cuidado, pues estos dinosaurios se esconden detrás de su voluntad de automatización, para aparecer como líderes modernos.

Lo se porque en el banco en donde trabajo hay una lista de 250 requerimientos pendientes de automatización, y la lista crece en varias decenas cada semana. Estoy casi seguro que menos de 50 de ellos son verdaderamente necesarios. Tengo identificados plenamente a los brontosaurios corporativos.

La larga cola aplicada a la automatización de los procesos

Si uno hiciera un listado de todos los procedimientos de su organización y los ordenara por la frecuencia de su ejecución tendría un gráfico similar al siguiente:

Los procedimientos de mayor frecuencia de ejecución (en rojo) posiblemente ya han sido automatizados en una organización madura. Ejemplos de procedimientos que pertenecen a esta categoría son, la contabilización de transacciones de un banco, las reservas de una aerolínea, las facturas de un supermercado, etc….

Del otro lado del espectro, están los procesos de menor uso. Son procedimientos casi unipersonales. Por ejemplo, la definición de la política de riesgo de un banco, el cambio del logo corporativo, etc…. En efecto, los procedimientos que requieren decisión humana, por lo general no son automatizables¹.

El grave problema son los procesos que están en el medio. Especialmente en organizaciones de servicios, como el banco. Por pura percepción podría asegurar que mas del 30% de los empleados del banco tiene como trabajo, copiar y pegar información entre sistemas aislados. Sucede porque el banco no se comunica de la manera adecuada. Usa Excel, Word y correo electrónico para transferir información, cuando debería usar repositorios de información adecuados.

La decisión mas difícil. ¿Qué digitalizar y qué eliminar?

En mi época de estudiante, el término gerencial de moda era la reingeniería de procesos. Bajo ese precepto, las organizaciones entraban en un ejercicio complejo de revisar sistemáticamente todos sus procesos. No se si alguno de esos ejercicios logró los resultados esperados. Puedo imaginar escenarios donde la resistencia al cambio terminaba abortando todo el asunto luego de un tiempo.

Mas recientemente se habla de los “procesos lean”. La idea de la filosofía “lean” es eliminar los residuos generados por cualquier proceso. De esta manera, únicamente se hacen pasar por los procesos aquellos items que generan valor para la organización. En el caso del banco significa detener una solicitud de crédito no viable, antes de que atraviese el proceso de crédito. Esta filosofía, ampliada y mejorada luego por Eric Ries en “The Lean Startup” aplicándola a la innovación y emprendimiento, es una extraordinaria manera de eliminar procedimientos innecesarios.

Lo que reste deberían ser los candidatos a la automatización

Aplicando conceptos “lean”, sería posible reducir significativamente la carga de trabajo de las áreas de tecnología, operaciones, procesos y gestión humana, entre otras de una organización como el banco.

No obstante queda una parte muy difícil. La mayoría de los procedimientos candidatos a digitalización, implican la integración entre aplicativos “core”. Algunos de ellos fueron arquitectados hace décadas, bajo preceptos completamente diferentes a los que rigen la tecnología hoy. El costo, económico y humano de cambiar estas plataformas es altísimo. Recientemente estimamos que reemplazar el sistema transaccional del banco por uno moderno, puede costar mas de 100 millones de dólares y 2 o 3 Presidentes y VPs de Tecnología. Pocos líderes se le miden a ese asunto. ¿Ud., si?