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Netflix: la década en retrospectiva

Netflix: la década en retrospectiva
Samir Estefan

Este artículo hace parte de una serie que analiza lo ocurrido con las principales compañías y tecnologías durante la década. Lo invito a que lea el artículo base y el resto de las notas asociadas al especial. 


Apoteósica. Espectacular. Inigualable.

Así se puede describir la década que termina para Reed Hastings y el equipo de Netflix. Y no hay prueba más clara de ello que el hecho de que la acción de Netflix sea la acción que más se valorizó de Enero de 2010 a hoy (+4276%). 

Si usted hubiera invertido USD $10,000 en enero del 2010 en acciones de la compañía hoy tendría USD $437,845. 

Boom. Ninguna acción de ninguna otra compañía se acerca a lo logrado por la acción de Netflix durante la década. 

 

Los orígenes 

Para entender lo ocurrido durante esta década con Netflix es necesario ir más atrás, hasta sus orígenes en 1997. 

Es necesario entender su modelo de negocios original, basado en el envío de DVDs por correo. Un modelo al que le tomó cinco años llegar a punto de equilibrio (llegada que coincidió con la salida a bolsa de la compañía) .  

Un modelo con el que la compañía consiguió ponerle problemas a Blockbuster y su red de más de 4500 tiendas en Estados Unidos (9094 en todo el mundo). 

Un modelo que sería complejo de escalar más allá de las fronteras de Estados Unidos pero que al cierre del 2018 aún contaba con cerca de 2,7 millones de suscriptores y que durante dicho año le generó a la compañía USD 366 millones en ventas, con un margen de contribución cercano al 58%. 

Hastings y su equipo sabían, sin embargo, que el modelo mutaría a uno 100% digital y estaban desarrollando una tecnología para que los usuarios pudieran descargar sus películas durante la noche…. hasta la llegada de YouTube.

Si. YouTube. 

El lanzamiento de YouTube y su increíble nivel de popularidad cambió (y retrasó) los planes de Netflix, haciéndolo pivotear de un modelo de descargas a un modelo de streaming. 

El servicio de streaming de Netflix comenzó a funcionar -como add-on al plan de DVDs- en 2007 (10 años luego del lanzamiento de la compañía). Y para el 2010 -cuando Netflix había sobrepasado los 20 millones de suscriptores- ya tenía más usuarios que el modelo tradicional de envíos de DVDs.

 

La internacionalización

La llegada de la década marcó el lanzamiento del streaming ya no como un add-on al modelo de DVDs sino como un producto independiente. 

Y con él, llegó del plan de internacionalización de la compañía:

  • 2010: Canadá
  • 2011: América Latina y el Caribe
  • 2012: Reino Unido, Irlanda y Escandinavia
  • 2013: Países Bajos
  • 2014: Austria, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Suiza e India
  • 2015: Australia, Nueva Zelanda, Japón, Italia, Portugal, España, Pakistán, Hong King, Singapur, Corea del Sur y Taiwan
  • 2016: Filipinas y 130 “nuevos territorios”

190 países en tan sólo en 7 años.

 

Contenido original

A la par con la expansión a nuevos territorios Netflix entendió que debía disminuir su dependencia en el contenido licenciado a terceros. 

Lilyhammer, en el 2012, fue el primer contenido “exclusivo” de la plataforma. Le siguieron House of Cards, Orange is the New Black, Bloodline, Sense8, Narcos, Stranger Things, Casa de Papel, Dark, 13 Reasons Why y más de 50 series adicionales -en diversos idiomas- que han llevado a que la compañía arrase constantemente en las diferentes entregas de premios. 

Para el 2019, la compañía invertirá cerca de USD 15 mil millones en contenido original, acaparando cerca del 85% de los nuevos gastos de la compañía. 

 

Streaming + Internacionalización + Contenido Original = $$$$$$$

Sume entonces los beneficios del streaming con un plan agresivísimo de internacionalización y la inversión exagerada en contenido original y verá el por qué la acción de Netflix se disparó durante la década.    

Los ingresos crecieron 630% y las utilidades 653%, al punto que hace un par de años el principal competidor de Netflix para Reed Hastings era el sueño.

 


Tal vez lo más interesante es el negocio de streaming internacional, que aunque tiene un margen super bajito (por los costos de mercadeo y operación asociados al mismo) es, hoy por hoy, la línea de negocios más grande de la compañía.

Hablemos de Fricción

Si usted quiere entender el por qué del éxito de Netflix piense en la fricción. En todo aquello que entorpece la fluidez del proceso de alquilar una película. En todo aquello que afecta la experiencia del usuario y el viaje del cliente. Ahí está el secreto.

¿Qué era lo más aburrido de la experiencia de Blockbuster? La opción entre tener que salir el domingo por la noche a llevar los cassettes de VHS o pagar las multas por entrega tardía.

La solución de Netflix: Quédese con el DVD todo el tiempo que quiera. Cuando lo envíe de vuelta le mandamos la siguiente película de su lista

¿Qué era lo más aburrido de escoger una película para ver? Cuando uno no iba con algo en mente tenía que preguntarle a uno de los asistentes de la tienda qué había chévere. Sus recomendaciones, generalmente, correspondían a sus gustos personales y no a los de uno. Y la posibilidad de que la película le gustara a uno era realmente baja

La solución de Netflix: Analizar los gustos de todos sus usuarios, armar perfiles basados en la tonelada de información que podía producir a partir de estos y generar recomendaciones que cada día son más acertadas.

El tráfico, la espera y el hecho de que los VHS (o DVDs) se acaban cuando todo el mundo va alquilar la misma película 

La solución de Netflix: el Streaming. No más tráfico, no más colas, no más espera, no se acaban las unidades de un título que se puede “rentar”

¿Y si no me gusta el contenido en inglés o el norteamericano?

La solución de Netflix: contenido de todas partes del mundo. Contenido para todos los gustos.

Qué aburrido ver otra vez los créditos de una serie cuando uno está haciendo binge-watching y va en el tercer capítulo.

La solución de Netflix: Fresco! Saltése la introducción.

Pequeños pasos. Grandes experiencias. Pequeñas soluciones a problemas que no sabíamos que teníamos. Todo en busca de la conveniencia. Todo con el fin de que los usuarios pasen la mayor parte del tiempo dentro de la plataforma.

 

La tormenta que se avecina

Sería irresponsable terminar este artículo sin mencionar la tormenta que se avecina.

Ya todo el mundo ha entendido lo que Netflix hizo y ha decidido copiarlo. Apple, Disney, Amazon, HBO, Comcast, Claro (etc., etc) han lanzado sus propios servicios de streaming, por lo menos en Estados Unidos. Y mientras que no internacionalicen sus plataformas, Netflix seguirá teniendo oxigeno.

Pero ese no es el problema real. El problema real es que muchos de ellos han decidido sacar su contenido de otras plataformas -incluida la de Netflix- y dejarlo sólo en sus propios servicios (mire el caso de Disney con Disney+).

Esto ha llevado, como mencionamos hace un par de meses, a que los usuarios comiencen a pensar cuál(es) servicio(s) va a tener, a hacer cuentas de cuánto les costará tenerlos todos, a buscar alternativas para estar por temporadas en cada uno de ellos y a piratear. La piratería de contenidos ha resurgido durante el 2019, en la medida en que han salido las diferentes plataformas de streaming. Y todo eso disminuye la cantidad de gente que está dispuesta a seguir pagando por el servicio de Netflix.

Así que Hastings y su equipo tienen una tarea titánica: repensar de nuevo su negocio, producir contenido tan -pero tan- bueno que la gente esté dispuesta a seguir pagando por él e inventarse algo tan revolucionario que le permita repetir entre el 2020 y 2030 lo que hizo esta década.