Contrario de lo que anuncian con bombos y platillos, son pocas empresas las que han aprovechado a plenitud los beneficios de transformarse digitalmente. La aproximación de los demás se antoja demasiado tímida. Hablan de cambiar estructuralmente el negocio, pero plantean iniciativas de poco alcance para lograrlo. Es una evidente contradicción entre el discurso y la acción.
Como consecuencia, el esfuerzo de transformación se queda corto. Las empresas confunden implementación de herramientas con transformación digital. Confunden inversion en marketing digital con transformación. Confunden el despliegue de una aplicación con transformación. En la realidad no hay tal transformación. Siguen haciendo lo mismo, pero con herramientas nuevas y mas costosas. Bajo esa perspectiva hubiese sido mejor no hacer nada.
Crear una estructura paralela dedicada a buscar, no a ejecutar, modelos de negocio digital
Una transformación digital produce un cambio fundamental en el modelo de negocio que lleva a la organizacion a encontrar nuevas maneras de crear valor tangible para sus clientes. ¿No les parece curioso que una empresa inicie una transformación digital sin haber designado un Chief Digital Officer o un Chief Information Officer?
Buscar y ejecutar modelos de negocio son tareas fundamentalmente diferentes. En la ejecución no existe la ambigüedad. Si existiese, es porque la planeación fue deficiente. Quienes ejecutan deben seguir al detalle un plan predeterminado. Obviamente, a veces hay que hacer ajustes en la medida en que las condiciones y factores del entorno cambian, pero siempre se sigue el plan maestro. Por eso la ejecución se acompaña de estructuras y procesos de gestión y control que aseguren la eficiencia de la ejecución.
En contraposición, la búsqueda de un modelo de negocio digital, exige trabajar bajo niveles de ambigüedad muy altos. Para encontrar modelos digitales viables, no hay alternativa a la prueba y error. Tomas Alva Edison encontró mil maneras de como no funciona un bombillo antes de inventar uno que si funcionaba. Algo similar debe aplicar en este caso. Un equipo dedicado al modelaje de negocios, debe encontrar mil modelos que no funcionen, para descubrir cual es el que si lo hace. Es una tarea ineficiente por definición, y como consecuencia, puede llegar a ser un objetivo militar de las estructuras de control y gestión existentes. Esta es la razón principal por la cual hay que crear una estructura separada y protegida.
Que tenga una estructura liviana
Algunos CEO han decidido encargarse ellos mismos de dirigir los esfuerzos de transformación. Pero recordemos que tendrán que operar su negocio actual y crear otro digital de forma paralela. El reto es equivalente a cambiar las llantas de un coche, mientras se conduce por una autopista a alta velocidad. El CEO no puede, ni debe, llevar esta carga. Evidentemente debe estar comprometido e informado pero la dualidad del rol puede llevar a la parálisis de la transformación. Por eso la figura del Digital Officer es absolutamente necesaria para afrontar una transformación digital.
Ya habíamos dicho que el encargado natural de una transformación digital es la cabeza de mercadeo (CMO). Recordemos que la motivación de una transformación digital es la creación de una organización centrada en el cliente. El factor digital es el que permite desplegar el conocimiento y los procesos necesarios para relacionarse y atender a los clientes bajo el contexto en que ellos se encuentren. Así, el CMO define la visión de la transformación, buscando eliminar completamente cualquier obstáculo que pueda desviar a los clientes de su decision de compra.
Si el CMO es el visionario y líder, el Digital Officer es la conciencia y el enlace. Su tarea consiste en no permitir que se diluyan los esfuerzos de digitalización. Es quien convence a los demás directivos de la conveniencia de lo transformado. Es quien conduce la estrategia digital y sus indicadores. Su labor no es excluyente con la del CMO. Mientras el primero define el curso que hay que tomar, el segundo no permite que el curso se desvíe mas allá de lo estrictamente necesario. Entre ambos hay una relación simbiótica, de forma que el resultado final sea, en efecto, una transformación.
Que hable un lenguaje común que permita comunicar sin confundir
Las iniciativas transformadoras se diluyen por causa de dos factores principales. El status-quo las elimina cuando las encuentra ineficientes, o las elimina porque no las entiende.
Las estructuras de gestión y control empresarial se crearon con el fin de reducir la ineficiencia empresarial a su justa proporción. El supuesto subyacente es que la forma actual de hacer las cosas es, por defecto, la manera mas eficiente de hacerlas. Una gestión y control adecuados se han encargado de que eso sea cierto. Así, cuando no se permite implementar métodos novedosos, pero inicialmente ineficientes, las iniciativas de cambio se convierten en implementaciones de herramientas tecnológicas que no consiguen el efecto esperado.
Así mismo, explicar un modelo de negocio digital no es sencillo. Máxime cuando se trata de modelos y conceptos novedosos. Por fortuna hoy existe un lenguaje común para describir modelos de negocio, el Business Model Canvas. Aunque no todas las organizaciones lo han adoptado aun, anticipo que su conocimiento será un skill básico para cualquier profesional en el futuro muy cercano. Usando correctamente el canvas, es posible lograr que una organización unifique conceptos. No hay suficientes palabras para describir los beneficios que esto conlleva. Imagine que puede hacer que tecnología se entienda con finanzas o comercial. ¡Repentinamente podrá usar la inteligencia colectiva para lograr su objetivo!
