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Asi se derrumba el castillo de naipes del negocio de la television

Andrés Waldraff
  • El 6 agosto, 2014
  • Geek de corazón, pero administrador de profesión, estoy sentado en la confluencia entre los negocios y la tecnología. Soy emprendedor e inversionista. Hoy dedico mi tiempo a mi mayor pasión, impulsar la innovación empresarial a través del emprendimiento. Me puede encontrar en Twitter como @awaldraff

Por años he atacado el modelo de negocio de los proveedores de televisión por cable. Solo su poder de lobby gubernamental ha logrado sostener un modelo empaquetado muy inconveniente para los demás. Pero el castillo de naipes empieza a temblar, pues algunas de las cadenas de televisión mas importantes del planeta empiezan a sentir el aliento de Netflix y otros proveedores de contenido en la nuca.

Un poco de contexto, un negocio basado en restricciones

Cuando la industria de los contenidos, sea radio o televisión, inició sus operaciones, tuvo que funcionar sobre un modelo de distribución muy limitado:

    1. Una limitación geográfica. A cada proveedor se le asignó una frecuencia radiomagnética (canal) que funciona en un territorio específico.
    2. Una limitación técnica. Por el formato usado y la cantidad de información que debe ser transmitida, solo es posible transmitir un contenido a la vez por cada canal.
    3. Una limitación de tiempo. Simple, solo se pueden programar contenidos en 24 horas.

El modelo de negocio, en un negocio en el que 1 produce y millones consumen, típicamente se estructura estratégicamente sobre un modelo de ingresos por patrocinios. Bajo esa premisa, los proveedores de servicio de televisión se convirtieron en expertos en segmentar su audiencia y a programar contenidos atractivos de acuerdo al comportamiento de sus consumidores. Los programas familiares se programan entre 8 y 10 de la noche, los infantiles entre 3 y 6 de la tarde, y los femeninos en la mañana (un estereotipo que nace de la época en que las mujeres eran predominantemente amas de casa). Como los usuarios no pagábamos directamente el costo, nunca fué un problema el empaquetamiento para nosotros.

Con el advenimiento de la televisión por cable, la limitación del espectro radiomágnetico se levantó y se multiplicó exponencialmente el número de canales. En Colombia pasamos de 3 a cientos. Por esta razón, pudieron aparecer canales especializados por temas, como canales de noticias (CNN), canales de deportes (ESPN), atractivos para ciertos nichos de población. Aunque el modelo seguía siendo patrocinado, la capilaridad de la red de distribución, finalmente un cable debe llegar a cada casa, obligó al cobro de una mensualidad para que la audiencia pudiera acceder a todos estos contenidos.

No obstante, las limitaciones técnicas siguen obligando a transmitir un solo contenido por cada canal. Es así, como los proveedores, para hacer mas atractiva su oferta, empaquetaron canales. Los canales mas populares, subsidian a los menos populares y a cada casa llega el contenido que todos qusiéramos ver junto con muchísimo mas contenido que no nos interesa a nosotros, pero si a otro segmento de población. Para controlar y compensar la explotación de los contenidos, fue necesario limitar la exposición geográfica de cada canal. Cada canal cobra un valor por cada casa que esté expuesta a su señal. Y ese valor esta definido por la popularidad de cada contenido. ESPN es el canal que recibe hoy la mayor cantidad de ingresos por este motivo. Esta, por si no lo sabe, es la raíz de la discusion por la cual Caracol y RCN han restringido la distribución de su señal en HD a través de los proveedores de cable en Colombia.

La innovación elimina las restricciones

Con el tiempo, nuevos algoritmos de compresión de datos, el aumento de la capacidad de las redes hicieron posible que los usuarios accediéramos a contenidos por demanda. Si quiere ver una película puede conectarse a Netflix y verla a la hora que quiera desde el lugar que quiera. YouTube es otro ejemplo de un modelo novedoso que circumventa esa restricción. La pregunta para los usuarios es; ¿por qué seguimos pagando por cientos de canales que no vemos, y dentro de cada canal, por cientos de programas que presentan, pero que tampoco nos interesan?

La respuesta está amarrada al poder de lobby de los proveedores. Ellos tienen una infraestructura y una estructura organizacional instalada que los obliga a mantener un modelo financiero de gran escala. Si todos pagáramos por el contenido específico que consumimos, cada programa sería mas costoso, pero en el agregado pagaríamos menos por consumirlo. Eso significaría una caída sustancial de ingresos para los proveedores de servicio, y, por ende, unas pérdidas en el ajuste a un nuevo modelo que que ellos van a discutir a cualquier costo. En este caso han dado una lucha legal que les permite mantener el control del uso que podemos dar a los contenidos que ellos distribuyen, y que se restringe legalmente al punto que sostenga su modelo de negocio.

Pero Netflix y YouTube siguen ganando audiencia y cada vez mas personas se desconectan completamente del cable. Los productores de contenido, que hasta ahora han estado del lado de los proveedores de televisión por cable, están entrando en razón y se empiezan a voltear.

HBO es un mal ejemplo porque como canal premium cobra a la audiencia un valor directo por la distribución de sus contenidos. Pero la (potencial) caída de su audiencia los ha llevado a llevar su contenido a un modelo por demanda. HBO Go es justamente su respuesta a esta situación. Para otros productores, como AMC, Al Jazeera, Bloomberg TV, etc.., el efecto es aún mas dramático. Podrían operar sin transmitir 24 horas, sino únicamente produciendo los contenidos mas populares. Es un ejemplo típico de lo que se conoce como la “larga cola”. Los productos de nicho, que normalmente no se distribuyen porque no son económicamente viables en un ambiente restringido, repentinamente encuentran demanda suficiente y se hacen viables. Caso ejemplo, nuestros reviews de productos en video, o nuestro podcast LO+TECH han sido rechazados por las cadenas de televisión y radio de Colombia, pero pueden llegar a ustedes por este medio a un costo razonable.

Para las compañías de cable el futuro se empieza a ver incierto. En la medida en que sus contenidos dejan de ser exclusivos y se encuentran abiertamente, su modelo de negocio deja de ser viable. Desde el punto de vista del hardware, los componentes como Roku, Chromecast o Apple TV son su mayor enemigo. Desde el punto de vista del software hace un par días mostré algunas posibilidades. La escala aún no es suficiente como para que los productores se atrevan a clavarle el puñal a los distribuidores. Pero es una cuestión de tiempo y el reloj corre muy rápido.