innovacion

No es necesario tener un área de innovación en una empresa.

Ser innovador es una capacidad adquirida de las personas, como lo puede ser hablar otro idioma o usar el computador. Así las cosas, la idea de organizar un equipo de innovación, y peor aún, darle un edificio como he visto recientemente, es análoga a crear la vicepresidencia de “trabajar en equipo” si esa fuese la intención estratégica de la compañía. No obstante, dado que ser innovador no es aún una capacidad generalizada entre los profesionales, tener un equipo que enseñe el camino hacia la innovación es una buena idea.

Innovar: ¿para qué?

Prácticamente todas las empresas que conozco han declarado a la innovación como uno de sus pilares estratégicos. Muchas de ellas han dedicado presupuestos millonarios a la innovación. Los resultados, por lo general, son pobres. No me convenzo de que el problema radique en que las empresas no saben por donde comenzar. El problema es mas profundo. Ser innovador, o dicho de otra manera, hacer las cosas de una manera diferente, no sirve para nada si no existe un propósito ulterior.

En el pasado no muy lejano, el propósito de la mayoría de las organizaciones era generar retornos para los dueños y accionistas. Luego de la reciente crisis económica global, algunos hemos revaluado esa motivación. Creo que ya está claramente demostrado, que la generación de retornos inmediatos pone en choque los valores éticos y morales de las personas en contra de la sostenibilidad de las compañías. En Avianca, nuestro propósito ulterior es conectar a Latinoamérica con el mundo y al mundo con Latinoamérica. Creemos firmemente que si lo hacemos de la manera correcta podremos atraer y fidelizar cada vez mas clientes.

Una aerolínea de servicio completo, operacionalmente eficiente

Mencioné la idea de ”hacerlo correctamente”. ¿Qué significa eso exactamente?

Como aerolínea debemos mantener dos factores en equilibrio continuo. Por un lado está la experiencia que recibe nuestro cliente cuando viaja con nosotros. Por el otro está la obligación y necesidad de hacerlo sostenible y repetible en el tiempo. Si únicamente nos dedicamos a crear experiencias extraordinarias, corremos el riesgo de generar deudas operacionales que luego hacen inviable nuestra oferta. Si, por el contrario, nos enfocamos únicamente en generar eficiencias, corremos el riesgo de que nuestro único factor diferenciador sea el precio y quedaríamos a merced de un mercado que camina indefectiblemente hacia precio 0 en un futuro no tan lejano.

Nuestro CEO, Hernán Rincón ha mencionado públicamente en diferentes escenarios que Avianca será una ”empresa digital que vuela aviones”. Esta es una frase extremadamente poderosa. Primero, porque es un llamado muy claro hacia una transformación digital del negocio. Pero mas importante aun, porque nos da una guía muy clara del camino que debemos tomar como organización. Vamos a usar la tecnología digital para crear experiencias extraordinarias sin incrementar susceptiblemente la carga operacional, es decir el costo, para la compañía.

La tarea por hacer de nuestros clientes

Nunca en la historia habíamos tenido tanta información acerca de nuestros clientes como tenemos ahora. Con tanta información disponible, es natural que queramos buscar patrones y coincidencias entre los números. Estamos acostumbrados, un hábito posiblemente adquirido en la academia, a categorizar a nuestros clientes y a buscar y generalizar coincidencias en su comportamiento. Pero la correlación entre variables no necesariamente implica causa y efecto.

Por ejemplo, yo soy una persona de 47 años, caucásico, con una educación superior a la del promedio en Colombia e ingresos medios/altos en el contexto de mi país. ¿Cuál de estos factores explica que quiera comprar un pasaje en Avianca? Tiene que existir un motivo mas profundo que la simple necesidad de trasladarse de un lugar a otro para querer comprar un tiquete. Es evidente que no existe una relación de causalidad entre mis datos demográficos y mi decisión. En conclusión, la correlación entre factores no nos dice mucho cuando queremos diseñar experiencias extraordinarias.

Lo que realmente necesitamos es entender las razones por las cuales una persona necesita viajar, esa ”tarea” que nuestro pasajero necesita hacer, para luego acomodar nuestra oferta acorde y lograr que progrese hacia completarla de una forma más fácil y agradable. En nuestro caso particular parto del supuesto de que hoy muy pocas personas vuelan porque quieran vivir la experiencia de montar en un avión. Esa pudo ser una razón válida 40 o 50 años atrás.

Tal vez sea un motivo de trabajo, como llegar a una reunión para cerrar una venta. O posiblemente se trate de algo emocional, como pasar navidad con los familiares. Incluso los millenials nos muestran cada día motivaciones inesperadas de carácter social, como compartir en sus redes sociales que han visitado lugares que sus amigos no. Para el resto de nosotros, la motivación social puede ser tan simple como tomar vacaciones y descansar en un contexto diferente al diario.

Hay situaciones o restricciones que modifican las condiciones bajo las cuales es posible que la persona complete su tarea por hacer. Esa persona que tiene que cerrar una venta, puede estar bajo presión de perder su trabajo. O vamos a pasar las festividades con un familiar porque uno de ellos está gravemente enfermo y tal vez ya no lo podamos ver en el futuro. O tal vez las vacaciones que queremos tomar han sido un sueño de nuestra vida que finalmente podemos cumplir.

Cuando compramos un producto o servicio, queremos que nos facilite completar la tarea que tenemos por hacer. Si lo hace, hay una probabilidad muy alta de que lo volvamos a comprar cuanto tengamos la misma tarea en el futuro. Si no lo hace, lo “despedimos” y buscamos otro que si lo haga. El trabajo de un innovador es entender la tarea por hacer de su cliente y los obstáculos que encuentra para lograrlo. Obviamente, tenemos que cumplir con la promesa básica: el avión de Avianca tiene que transportarlo de forma segura desde su origen hasta su destino.

La jornada de nuestro cliente

Para completar su tarea por hacer con nosotros, el cliente recorre una serie de pasos o momentos ordenados en el tiempo. Estos inician cuando el cliente identifica que tiene una tarea por hacer y terminan cuando haya cerrado todos los cabos sueltos abiertos a través de su recorrido. En nuestro caso particular hemos identificado que nuestro cliente recorre 19 pasos a través de toda su experiencia, desde que imaginó que iba a viajar, hasta que regresa a su casa sano y salvo.

Cada uno de los pasos del recorrido de nuestro cliente está enmarcado dentro de combinaciones entre 2 factores principales

El primero de los factores es el modo de entrega de nuestra experiencia. En un extremo de esta escala hay una entrega de servicio completamente asistida por nosotros. En este extremo la experiencia podría ser descrita con adjetivos como tangible, conversacional o circunstancial. En el extremo contrario del espectro, nuestros pasajeros se atienden por completo a si mismos. En este extremo la experiencia podría ser descrita con adjetivos como virtual, automatizada o precisa.

El segundo factor tiene es el grado de sofisticación de nuestra entrega. En uno de sus límites, nuestra oferta incluye experiencias y artefactos con un alto grado de elegancia que podrían ser descritos como exclusivos, gourmet o lujosos. El límite contrario esta marcado por una experiencia “mainstream” que puede ser descrita como popular, económica o asequible.

Muy pocos de nuestros clientes experimentarán alguno de estos 4 extremos. La mayoría experimentará combinaciones entre una y otra categoría. No obstante, para diseñar la experiencia que queremos ofrecer tenemos que trabajar desde los extremos. Todo lo demás estará contenido en combinaciones de nuestras acciones a través de los 19 pasos o puntos de contacto definidos en el recorrido.

Eliminar la incertidumbre

If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes researching the problem and 5 minutes solving it.

Albert Einstein

El equipo de innovación de Avianca es una organización temporal diseñada para buscar un modelo repetible y escalable de solución a problemas importantes para el negocio. Su misión es formular y validar hipótesis y sus posibles soluciones.

En la mayoría de las situaciones recibimos casos en donde hay dudas grandes, pero hipótesis extraordinarias, respecto a las causas del problema y el ámbito de su solución. Usualmente iniciamos nuestra labor a través de la investigación. Desplegamos sensores, estos pueden ser tecnológicos para capturar información producida por los sistemas de la organización, o humanos, antropólogos especializados en etnografía, quienes entrevistan y observan a los implicados, para entender sus tareas por hacer y las circunstancias que los rigen.

Eventualmente habremos entendido lo suficiente del problema como para iniciar la búsqueda en el ámbito de la solución. Lo hacemos a través de prototipos, algunos de ellos de baja fidelidad, que nos permiten observar las dificultades por las cuales pasaría uno de nuestros clientes cuando intenta completar su tarea. Es un trabajo minucioso y de mucho desgaste para el equipo. Aunque las hipótesis formuladas son conjeturas educadas, la mayoría de las veces se prueban falsas.

En algunas ocasiones también nos solicitan que experimentemos con tecnologías novedosas, y bien publicitadas, para que entendamos su potencial de generar valor para la organización. Pero sobre todo para que encontremos y resolvamos aquellos obstáculos que dificultarán su adopción y que no hemos identificado aún.

El fin único de la innovación no es solo hacia afuera

Cada nueva experiencia propuesta va acompañada del despliegue operacional necesario para que su entrega sea repetible y escalable. Desde una perspectiva funcional, la tarea por hacer de quien está frente al cliente es entregar la experiencia tal y como fue diseñada. Detrás de el, y posiblemente invisible para el cliente, hay una cadena de provision de productos o servicios que soporta la entrega. De esta manera, el empleado que entrega la experiencia se convierte automáticamente en cliente de otros dentro de la organización, con todas las implicaciones que describimos anteriormente para nuestros pasajeros.

Este patrón se repite multiples veces hasta llegar a cada uno de los individuos en la organización en la medida en que profundizamos en las necesidades para entregar un servicio. Cada equipo, o individuo, tiene como tarea por hacer el soportar a otros para que puedan hacer sus tareas. La experiencia de cada uno de ellos también debe ser diseñada con el mismo cuidado como si se tratara de un cliente externo. Cuando alguno de los eslabones falla, hay grave peligro de que la experiencia prometida a nuestro pasajero no se cumpla.

Design Thinking es nuestra filosofía

En organizaciones como la nuestra, las decisiones históricamente se toman desde la experiencia de uno de nuestros líderes, no necesariamente desde la lógica que ofrece la evidencia factual. Los HIPPos (HIghest Paid Persons) tienden a formular verdades desde un escritorio, sin empatizar con las circunstancias de quienes sufren el problema día a día. Hay suficiente evidencia factual de que esta aproximación tiene un nivel de éxito muy bajo.

Por esta razón salimos del edificio y buscamos a nuestros clientes, actuales y potenciales, para hablar con ellos y observarlos. Ambas actividades son complementarias. Hablamos para conocer sus reacciones y sentimientos, pero observamos para corroborar nuestras hipótesis. En algunas ocasiones las personas actúan de manera incoherente frente a sus palabras como mecanismo de proteccion ante sus necesidades sociales.

Entendemos que el conocimiento colectivo es mas poderoso que el conocimiento individual. Construimos nuestras soluciones en conjunto con quienes viven los problemas en el día a día. También colaboramos con la academia y el sistema innovador global para aprovechar la velocidad que nos ofrecen las experiencias de otros. Avianca ha venido abriendo su espacio para permitir que terceros prueben soluciones innovadoras, claro, sin perder de vista nuestra promesa básica: el cliente debe llegar sano y salvo a su destino.

Para transferir las habilidades innovadoras hacia la organización, nuestro equipo ejecuta actos deliberados de rebeldía contra el status quo. Buscamos contagiar a la organización, mostrándole que hay formas diferentes de conseguir sus objetivos. Estos actos se conforman en rituales y símbolos que posteriormente generan voluntad de cambio en la organización.

Es obvio que nuestro actuar puede generar malestar en algunas instancias de la organización. A casi nadie le gusta que desestabilicen su rutina. Por esto trabajamos con mucha fortaleza en desarrollar nuestra propia resiliencia. Siempre habrá razones para que alguien considere nuestras propuestas como imposibles o inviables. Es un comportamiento normal y esperado. El nuestro no es un trabajo para cualquiera, pues tiene un componente de manejo humano muy grande. Mucho mayor que el conocimiento técnico necesario para plantear soluciones innovadoras.


Eventualmente, mas rápido de lo que anticipábamos, la organización empezó a adoptar nuestras ideas y a empatizar y cambiar las experiencias que ofrecemos a nuestros clientes. Ya no únicamente desde la perspectiva de las necesidades de nuestros dueños y accionistas, sino desde las circunstancias que viven nuestros pasajeros y también nuestros empleados. Hay una forma de innovar teniendo en cuenta al humano.

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About Andrés Waldraff

Geek de corazón, pero administrador de profesión, estoy sentado en la confluencia entre los negocios y la tecnología. Soy emprendedor e inversionista. Hoy dedico mi tiempo a mi mayor pasión, impulsar la innovación empresarial a través del emprendimiento. Me puede encontrar en Twitter como @awaldraff

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EDITORIAL

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