Como en todos mis artículos, debo repetir que el objetivo último de una transformación digital es atraer y fidelizar clientes. Específicamente querrá atraer a aquellos que son digitales, coincidentalmente los más difíciles de complacer, pero que también son los de mayor potencial de rentabilidad en la actualidad.
El camino de la transformación, también lo he repetido muchas veces, le exige ofrecer una experiencia digital novedosa, personalizada y diferenciada a sus clientes. Para lograrlo, no tendrá opción diferente que transformar de manera profunda sus modelos de atención y relacionamiento actuales.
Inicialmente, su principal foco será desplegar sensores para capturar más y mejor información sobre sus clientes. Luego, con esta información bien organizada, podrá refinar su oferta hasta personalizarla al nivel de lo que llamamos “el segmento de a uno.
Nuevos modelos de negocio, una consecuencia de la transformación
Una consecuencia (¿inesperada, tal vez?) del proceso de transformación digital, es descubrir nuevos posibles modelos de negocio. Estos pueden no necesariamente ser compatibles con su actual oferta, pero si demostrar ser más valiosos que ella. Hablo de un banco que no ofrece crédito. De un supermercado que no necesita ocupar “grandes superficies”. Supongo que ya va entendiendo la premisa.
Por desgracia, el concepto de los nuevos modelos de negocio se ha pervertido. Tal vez haya notado el creciente número de “gurús” de la innovación que tocan a la puerta de sus directivos. Vienen armados de historias y presentaciones de Powerpoint donde hablan sin excepción de la empresa de taxis que no tiene taxis y del hotel que no tiene habitaciones. Prácticamente todos le ofrecerán un camino infalible y expedito para identificar y explotar los nuevos modelos de negocio, producto de la transformación digital.
No puede replicar la experiencia de un tercero. Tiene que vivir la propia
Obviamente nada resulta ser tan fácil como lo pintan. Resulta que la experiencia de buscar esos nuevos modelos de negocio no es para nada agradecida. La gran mentira de los gurús es vender el proceso como si fuese replicable desde la experiencia de un tercero. Miremos algunos de esos obstáculos de los que pocos de los infames gurús le advertirán.
Uno es que las oportunidades solo serán evidentes una vez la organización se haya jugado tras una transformación digital. La innovación no es solo un problema de imaginación y creatividad. Para llegar a ese estadio tiene que pasar muchas iteraciones de mejoras y adyacencias a su modelo actual. Habrá desplegado muchos nuevos sensores y procesos antes de que el aprendizaje lo lleve a entender en donde están las oportunidades. Nada es evidente en cuestión de días. El gurú de turno le dirá que con sus herramientas, cualquiera puede crear disrupciones.
Otro está relacionado con la “política corporativa”. El “manual” dice que con evidencia suficiente, cualquier organización se volcará hacia una oportunidad atractiva. ¡Mentira! Todas las organizaciones tienen un sistema inmunológico que ataca cualquier intento de cambio. No importa cuantas veces el personaje adverso al cambio diga que es el mas interesado en resolver la situación. Obviamente la situación es mas evidente en el sector público, pero también sucede con tanta o mas vehemencia en el sector privado. Tiene que estar listo para que los leones salten a su yugular tan pronto muestre un poco de debilidad. El gurú tendrá lista su propia defensa cuando lo llamen a crucificarlo.
Pero quizá el factor con mayor incidencia tenga que ver con el factor humano y la frustración acumulada de fracasar repetidamente. Los procesos de innovación sistemática son análogos al método científico. Se formulan hipótesis y luego se ejecutan experimentos que las validen (o invaliden). Buscando tranquilidad generalmente calculo, generalmente de manera muy optimista, que 9 de cada 10 experimentos invalidarán las hipótesis. Mantener a un equipo motivado con estadísticas de ese talante será trabajo de tiempo casi completo. El gurú habrá desaparecido desde tiempo atrás. Ningún experto querrá quedar involucrado en un experimento fallido.
El factor crítico de éxito esta fundamentado en las características humanas de su equipo y su organización. Por mas capacidad y conocimiento que tenga el gurú de turno, difícilmente podrá replicar el ambiente que fuera exitoso en otra organización. No digo que no deba asesorarse. Pero no puede caer en el engaño de que se tratará de un proceso fácil y rápido. Transformarse e innovar es largo y doloroso.
