En un artículo reciente, Samir nos contó que no ha visto, hasta ahora, un modelo que permita visualizar el punto de partida de una transformación digital. Quiero resolver el problema de Samir. Advierto, eso sí, que ante la complejidad de una transformación digital, este artículo puede resultar un poco largo.
Recordemos que el objetivo último de una transformación digital es atraer y fidelizar clientes a través de experiencias digitales extraordinarias. Lograrlo supone una cirugía profunda de la empresa. Como veremos a continuación, no se trata de una tarea fácil. A continuación les describiré mi blueprint para lograrlo. Úselo bajo su propia responsabilidad.
El modelo de negocio de una empresa, es un compendio de modelos de negocio
Para empezar es importante entender como funciona una empresa. El principio del modelaje de negocios supone descubrir una propuesta de valor que resuelve los problemas que tienen los potenciales clientes para completar una tarea-por-hacer (job-to-be-done). Todos, personas o equipos en una empresa tenemos tareas por realizar. Algunas de nuestras tareas son personales. Por ejemplo alimentarnos, capacitarnos o transportarnos. Hay otras laborales. Ejemplos: analizar cifras, realizar transacciones, cerrar ventas, enriquecer o transformar información, mover un tornillo, etc….
Visto con un poco mas de detenimiento, todas las tareas tienen un objetivo común: facilitar a otros el completar sus tareas. Ilustremos con ejemplos: Un analista entrega información para la toma de decisiones. Un vendedor facilita recorrer el proceso de compra de su empresa a los clientes. Una madre facilita la alimentación a sus hijos. Un jefe facilita la coordinación de tareas de sus empleados. Cada equipo y persona de una organización existe por un propósito. Ese propósito no es la tarea en si, sino la facilitación de las tareas de otros.
Podríamos decir, que cada persona o equipo, tiene un modelo de negocio que soporta la entrega de su propuesta de valor. En el argot de los coaches, a la propuesta de valor le llaman propósito. Y el modelo de negocio es, en esencia, su vida. Profundicemos un poco mas. Somos tanto clientes como proveedores de los demás. Así que es posible inferir que recibimos experiencias desde los modelos de negocio de los demás (cuando facilitan nuestras tareas), y operamos modelos de negocio para proveer de experiencias a los demás (cuando facilitamos las de los demás).
Describir los efectos de las experiencias que ofrecemos a los demás
Es un concepto crítico para la lógica de este artículo. Recibir y ofrecer experiencias a los demás implica, entre otras muchas cosas, que afectamos (o nos vemos afectados) emocionalmente, socialmente y económicamente a los demás. Es posible describir esos efectos que infligimos en los demás a través de los puntos de interacción usando ”journey maps”. Cada estimulo, conversación o interacción generará una reacción en su cliente. Algunas reacciones son buenas, otras pueden ser indiferentes y otras simplemente son malas. La respuesta que busca Samir es ese mapa en donde visualizamos la reacción actual de nuestros clientes para cada uno de los momentos de interacción que tenemos hoy con ellos. El plan futuro es corregir todas esas reacciones malas para convertirlas en buenos momentos.
Parece simple, pero no lo es. La complejidad radica en el levantamiento del mapa. La tendencia lógica es la de posicionarse uno mismo como cliente. Pero es difícil ver los problemas en cuerpo ajeno. Si no entiende el contexto de los otros, puede caer en el cliché de “yo no tengo ese problema, luego no existe”. Créame, la mayor discusión que hemos tenido Samir, Felipe y yo desde que iniciamos TECHcetera, sucedió justamente por ese motivo.
Hay una técnica de la antropología, la etnografía, que permite entender el comportamiento desde su perspectiva. A través de observaciones y entrevistas (y mucho conocimiento especializado) aparecen insights accionables que le permitirán mejorar la experiencia que ofrece a sus clientes.
¿Ya tiene un antropólogo en su equipo de transformación?
Me atrevo a suponer que no ha contratado un antropólogo experto en etnografía. En nuestros países valoramos muy poco el trabajo de estos profesionales. Los teníamos relegados al estudio de las poblaciones mas vulnerables y al mundo de la academia. De cualquier manera, a través de esta técnica, y analizando data, podrá generar insights que posteriormente se conviertan en las hipótesis para su transformación digital.
Obviamente, el proceso no termina ahí. Con las hipótesis en la mano es hora de aplicar el método científico y experimentar y observar nuevamente a sus “clientes” reaccionar ante los prototipos digitales que resuelven las variables de mayor riesgo en su modelo de negocio. Sucesivas iteraciones lo llevaran a despejar tanta incertidumbre como le sea posible, hasta encontrar una solución (transformación) deseable, posible y viable. Repita el proceso para cada uno de los malos momentos que vive su cliente y ¡voila! tendrá en frente un proceso de transformación digital.
No pensó que sería así de simple, ¿o sí?
Mientras hace cada una de las transformaciones de su plan, el mundo cambiará a su alrededor. Aparecen nuevas tecnologías, cambian gobiernos, regulaciones, economías y modas. Muere gente y desaparecen empresas. Entonces tiene que repetir el proceso, transformar y retransformar experiencias contínuamente. En la práctica nunca terminará de transformar. La transformación, sin importar si es digital o no, es una función inherente a su negocio, como vender, contabilizar, o producir.
Y hay aún más complicaciones. Sus clientes no son seres estáticos. Sus circunstancias cambian de acuerdo con el contexto en que se encuentren. En el contexto personal tienen unas necesidades, en el laboral otras. Esto a pesar de que la tarea es exactamente la misma. Por ejemplo, una tarea mundana como vestirse. Vestirse es diferente en la mañana que en la noche, en la casa que en un viaje, entre semana que el fin de semana, etc…. Tiene que crear un plano para cada circunstancia de vestirse de su cliente de manera que cuando el lo busque para facilitar esa tarea ud. le pueda ofrecer exactamente lo que necesita en ese momento. ¿Cuantos tipos de cliente cree que tiene? Ya lo habíamos hablado en el pasado. Para diferenciarse de su competencia tendrá que personalizar cada una de las experiencias que ofrece. Es lo que yo llamo atender al “segmento de a uno”.
¿Va entendiendo la complejidad de la transformación digital?
