Transformar un negocio debe responder a un motivo mas amplio y profundo que implementar herramientas para mejorar la eficiencia y rentabilidad del negocio. A la luz de los escándalos y crisis que hemos visto en los últimos tiempos, se ha evidenciado que el retorno económico, como motivador único o principal de un negocio, es inconveniente. Está claro que “hacerse rico”, no necesariamente lleva a la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Por el contrario, la estadística pareciera demostrar que ese es un camino directo hacia el fracaso.
De esa perspectiva nace la idea del cliente-centrismo. Los negocios que se concentran en construir relaciones basadas en un propósito compartido con sus clientes, tienden a ver mejores retornos en el largo plazo. Pero, ¿cómo se construye esa relación duradera?
Del discurso al hecho hay un trecho
No entiendo muy bien el desgaste del proceso de planeación estratégica en algunas empresas. Por lo general encuentro que en sus planes declaran propósitos o misiones estratégicas sustentadas en afirmaciones como “ser innovador”, “cliente como prioridad” o “los empleados son lo más importante”.
Pero a la hora de la verdad estas afirmaciones no se usan como principio base de su comportamiento. La innovación brilla por su ausencia. El cliente toma un segundo plano frente a las urgencias e incendios del día a día. ¡Los empleados son lo más importante siempre y cuando trabajen el doble y ganen la mitad! Así, el plan estratégico en realidad no aplica. Se convierte en un requisito incómodo que se impone desde la Junta Directiva. Luego, cuando los resultados no reflejan la expectativa del plan, hay grandes sorpresas.
Con mucha frecuencia, en sesiones con empresarios y líderes uso la frase “regresemos a lo que dijeron en el plan estratégico”. Si declaran una estrategia que pone al cliente en el centro de la estrategia, ¿por qué es tan difícil hacerlo?
Estamos acostumbrados a defender los intereses de la empresa
El movimiento hacia administrar con un propósito diferente a la rentabilidad es un concepto relativamente novedoso. En la cultura empresarial ya está codificada la rutina financiera. En las empresas subsiste el pensamiento de defender los centavos de los “clientes abusivos”.
Ilustremos con un ejemplo: En la industria de las telecomunicaciones ya no existen los planes de navegación móvil ilimitada. Fueron eliminados porque el negocio no les resultaba rentable. Sucedía que un gran número de usuarios reemplazaba el internet fijo con la propuesta móvil, que tiene un mayor costo de despliegue. Si se respetase el mandato estratégico de operar el negocio centrándose en el cliente, seguramente ya habrían encontrado un modelo rentable para solventar la necesidad manifiesta de los usuarios objetivo del producto. Puede ser un problema de precio equivocado o de niveles servicio que necesitan ajustará se, no lo se con precisión. En la realidad lo que veo es que no aplicó el cliente-centrismo. Primó el interés puramente económico de la empresa.
Aclaremos que no es un asunto endémico de la industria de las telecomunicaciones. Sucede también con prácticas de negocio en el sector financiero, y con requisitos operativos en tantas otras industrias. De esta manera hay que modificar la famosa frase: "el cliente siempre tiene la razón (si cumple con lo que la empresa planeó en su modelo de negocio). La planeacion es precisamente la debilidad, pues no se hace centrada en el cliente.
¿Cómo planear adecuadamente?
El ejercicio más importante de la empresa por lo general se hace con afán. En cuestión de días se proponen iniciativas, se descargan sobre una hoja de cálculo, y se ajusta el modelo hasta que de “el resultado esperado”. Luego, ya sobre la ejecución, es cuando aparecen las desviaciones. Para ese momento, el costo de modificar es demasiado alto.
Los emprendedores ya resolvieron ese problema. Usando la metodología “lean startup” descrita por Eric Ries y detallada posteriormente por Steve Blank, dedican equipos especializados a buscar modelos de negocio viables con recursos limitados. Los pivoteos, o modificaciones, cuestan una fracción cuando se hacen en la fase de planeación. Muy seguramente haya oído a un emprendedor decir que falló rápido y barato. Sucede porque ellos siguen al pie de la letra los principios “lean” que evitan desperdiciar recursos sin antes haber probado el concepto con los clientes. ¿Cuáles clientes? ¡Los early adopters!
No hay ninguna razón para que estos principios no se puedan adoptar al interior de una empresa. Obviamente que hay un dolor. Es necesario implementar cambios en la manera como se planea. La planeación no se puede hacer en una semana. Bajo estos principios toma más tiempo. Y encontrará resistencia. Algunos directivos dirán que es absurdo demorar tantas semanas planeando una iniciativa. Ignórelos, son dinosaurios. El tiempo que se tome hablando con los clientes (internos o externos) ahora, luego se ahorra con creces cuanto no tenga que modificar el plan durante la ejecución.
Los números también están mal planeados
La planeación numérica también tiene deficiencias. En el mundo real nada es exacto. Hay variaciones, algunas pequeñas y otras grandes. Entonces ¿por qué planeamos suponiendo un número único, cuando las posibilidades son prácticamente infinitas? Ilustremos: Su modelo financiero actual dice que espera que entren 1,000 clientes cada día a su tienda. Y que, en promedio, cada uno de ellos efectúa compras por $50,000. En la realidad debió suponer que en entran entre 700 y 1,200 clientes al día, con un máximo probable de 1,000. Y que gastan en el almacén entre $10,000 y $90,000 con un máximo probable de $50,000.
El problema es que las variaciones, cuando hacen parte de la fórmula, se acumulan unas sobre otras. En el ejemplo las ventas podrían variar entre $7 millones, como mínimo, y $108 millones como máximo. Pero su plan suponía un número fijo de $50 millones. Cuantos escenarios suponen que las ventas son menores que los 50 millones que calculó? Por eso puedo anticipar, sin conocer mucho detalle, que los números de ese plan van a fallar.
Hay herramientas de simulación que permiten incluir estos supuestos en los planes financieros. Una de ellas se llama Crystal Ball de Oracle, pero hay muchas otras más. El asunto es que no se debe trabajar con promedios y percepciones. Hay que trabajar con toda la gama de escenarios para entender las implicaciones de las variaciones. Debo decir que he visto muy pocas empresas que lo hacen bien.
Que tiene que ver todo esto con tecnologia?
El efecto cliente-centrista no se restringe únicamente al cliente externo. El principio debe aplicar también para cliente interno. Así, la transformación digital, y la planeacion de sus iniciativas, también debe ajustarse a las necesidades del cliente interno. Piénselo de esta manera: Hay una probabilidad muy alta de que su segundo mayor grupo de interés, después de los clientes, sean sus propios empleados.
Si busca acomodar la transformación digital a las necesidades internas, tendrá un primer paso ganado en la gestion del cambio. No es un paso menor, la cultura mata todo en una empresa.
