Bajo las actuales circunstancias, quienes no transformen su negocio para aprovechar las oportunidades de lo digital, corren el riesgo de quedarse por fuera del mercado en el futuro. Está claro que no hay alternativa. Hay que hacerlo y no es una tarea fácil. Antes de empezar la transformación hay que tomar decisiones trascendentales para la organización. ¿Quién debe liderar el esfuerzo? ¿Qué áreas atacamos primero? ¿Qué infraestructura debo tener funcionando para asegurar una transformación lo menos dolorosa posible?
De las 5 afirmaciones mas populares sobre transformación digital, la que mas me gusta debatir es la que tiene que ver con el avance frente a la competencia. Los empresarios siguen sin ver a los emprendedores como su mayor amenaza. ¿Qué puede hacer un emprendedor frente al músculo financiero de una gran empresa?, dicen.
La ventaja competitiva en una transformación no radica en el dinero
La economía digital ha transformado algunas industrias al punto de hacerlas casi imposibles de comparar con sus predecesoras.
Si quisiera fundar un medio escrito hoy, ¿contrataría periodistas, instalaría una rotativa y vendería avisos limitados? En mi caso la respuesta es negativa a todas las preguntas. No creamos TECHcetera a la imagen y semejanza de PC Magazine. Nunca hemos pensado en contratar periodistas, ni queremos tener una edición impresa. Nuestra visión es una plataforma donde cualquier persona, con conocimiento del tema, puede escribir sus ideas y mercadearse como líder de opinión.
Si quisiera fundar una compañía de taxis, posiblemente crearía algo similar a Uber, donde no hay un solo taxi. ¿Hoteles? Mejor algo como AirBnb y no me preocupo por las habitaciones. ¿Almacenes? ¿Qué tal seguir el ejemplo de Amazon y servir de enlace entre compradores y vendedores? ¿Alguien quiere crear un banco? ¡Yo veo Fintechs por todas partes!
Hoy, la ventaja competitiva no parece provenir necesariamente de la experiencia en un determinado segmento. Tampoco del músculo financiero que pueda tener la empresa. Ricos y pobres, por igual, ven en peligro sus modelos de negocio. La ventaja competitiva, proviene de la flexibilidad y capacidad de adaptación ante las condiciones actuales, no de la cuenta bancaria. Inclusive, entre las grandes empresas, hay un movimiento inexorable hacia reducir las funciones internas no misionales. Prácticamente todo se puede hacer por outsourcing, porque así es mas flexible.
Darwinismo Digital, solo sobrevive el mas fuerte
La inflexibilidad de las grandes empresas nace en el legado de sus procesos. El esfuerzo de cambiar un proceso, dadas las inversiones ya hechas en recursos humanos e infraestructura tecnológica y física, no se compadece con su retorno. Nadie quiere cargar con el costo de deshacerse del sistema core de una gran empresa. ¡Es un camino expedito al desempleo!
Pero como decía solo unos párrafos atrás, no hay alternativa. Es necesario moverse adelante en la transformación y hay 2 caminos para hacerlo. Eliminando el legado de tajo, y empezando con un lienzo nuevo. O buscando adaptar lo ya existente de la mejor manera posible.
Encuentro que la mayoría elige la última opción. Llama la atención porque esta es la opción que mayor esfuerzo, económico, organizacional y humano requiere. Es la decisión ilógica desde casi cualquier punto de vista, excepto uno. Es la decisión que los directivos entienden y que (ellos creen que) los mantiene en control de la situación.
Revelar esta realidad a los directivos de las empresas me ha causado grandes dolores de cabeza. Se que quienes han hecho caso omiso a mi recomendación de no adaptar, han tenido que luchar contra grandísimos problemas. Algunos inclusive han puesto en peligro la sostenibilidad de su negocio.
¿Un mundo digital alternativo?
Por fortuna hay una salida viable, pero no está exenta de peligros. Sabemos que la ventaja la tiene quien no tenga que lidiar con el lastre de los procesos de legado. ¿Que pasaría si empezar desde 0, con un nuevo modelo de negocio y una nueva propuesta de valor, fuera la mejor via para salir adelante? Tal vez lo que hay que hacer, no es transformar la empresa, sino crear una nueva empresa que reemplace la existente en el futuro.
Por años me he debatido con este concepto. Para mi, las grandes empresas deberían comportarse como fondos de inversión que manejan portafolios de modelos de negocio. Los modelos mas maduros proveen la estabilidad de recursos. Los mas nuevos proveen el crecimiento. El trabajo de los administradores es balancear ambos lados de la ecuación de manera que se puedan encausar recursos hacia aquellos modelos que tienen el mayor potencial.
Obviamente existe la posibilidad de canibalización. Siendo sinceros no solo existe, sino que es deseable. Es preferible perder contra mi mismo, que hacerlo contra un tercero. Y créame, es mas fácil manejar la canibalización cuando el canibal no vive internamente.
De la misma manera, como en cualquier portafolio, aplica el principio de la diversificación del riesgo. No recomiendo enamorarse de un solo modelo futuro. Los fondos de capital de riesgo manejan razones de 10 a 1 para sus inversiones. Por cada 10 inversiones hechas, 1 resulta rentable. Tan rentable, que cubre las perdidas de las demás y entrega la rentabilidad deseada. Obviamente no hay manera de saber cual es esa inversión a priori.
Si quiere conocer mas respecto a como funciona todo esto, vale la pena investigar sobre Corporate Venturing. Advierto que no es una venta fácil con los actuales líderes corporativos. Encontrará mil argumentos en contra, ninguno de los cuales será la decisión razonable.
¿Cree que el Corporate Venturing puede facilitar la transformación digital de su negocio? Llevo casi 10 años trabajando en ese espacio. ¿Cuando conversamos?
