Como toda gran empresa, hacemos seguimiento a los indicadores estratégicos del banco con regularidad. Uno de los indicadores mas importantes es el cumplimiento de las metas comerciales. El directivo a cargo del indicador me comentaba que medir a los comerciales es muy fácil. Se cumple o no se cumple la meta, punto. No quise entrar en discusiones en ese momento. Pero me parece que el asunto no es tan simple.
¿Por qué motivo desplegamos una una fuerza comercial? Cualquier persona dirá que una fuerza comercial existe porque hay que vender. Pero encuentro, estudiando estrategia, que las empresas mas exitosas del momento despliegan fuerzas comerciales con el fin principal de “conocer y relacionarse con el cliente”. Supongo que la respuesta es en realidad una mezcla entre ventas y relacionamiento. Si eso es cierto, entonces la medición de la efectividad del equipo comercial, como intuyo, no puede ser tan simple como cumplir la cuota de ventas.
El propósito de conocer al cliente
El comportamiento de los clientes está cambiando
Oigo y leo esta frase en muchas reuniones y foros a los que asisto. Me cuentan que antes los clientes compraban lo que la empresa les ofreciera. Pero ahora hay que ofrecer lo que ellos quieren comprar. Tengo la impresión de que no ha cambiado el comportamiento de los clientes. El que cambió fue el comportamiento de los proveedores.
Viajo mentalmente a un mundo mas simple. Imagino una tienda miscelánea de un pueblo. El secreto del éxito del tendero es convertir a la tienda en el centro social de su comunidad. Gracias a los “chismes” que se manejan en su tienda, el tendero se entera de lo que está sucediendo a su alrededor. De los gustos y anhelos de la gente del barrio. De los cumpleaños y festejos. También de los problemas y tristezas.
Esa información es la que le permite surtir su tienda. Pide mas bebidas alcohólicas a su proveedor cuando sabe que habrá festejos. Fiará menos a aquellos clientes que dicen estar teniendo problemas económicos. El tendero modifica su oferta de acuerdo con la información que tenga a su alcance.
Los modelos de autoservicio cambiaron la dinámica
Las empresas buscan mejorar su eficiencia de forma contínua. Como el recurso mas costoso es el humano, la manera obvia de encontrarla es deshacerse de alguna manera de la atención personalizada. Algunas empresas buscan el autoservicio, como los supermercados. Otras buscan automatizarla como los bancos con su banca virtual y cajeros automáticos. La concesión que hay que hacer al abandonar la atención personalizada es abandonar el conocimiento personalizado del cliente. La oferta en estos lugares es absolutamente estandarizada.
Pero llega un momento en el cual el retorno marginal de la eficiencia por esa vía pierde sentido. Primero, empieza a ser costoso frente al retorno. Segundo, es difícil encontrar factores de diferenciación. Recuerde, todo está estandarizado. Por esta razón, y con mayor frecuencia, las empresas han puesto al cliente de regreso al centro de sus planes estratégicos.
Así, el nuevo cuello de botella de la eficiencia es la hiper-personalización. ¿Cómo tener una oferta hecha a la medida de un individuo? La premisa es que una oferta personalizada (centrada en la necesidad del cliente) permite encontrar mejores márgenes que una oferta generalizada.
La Larga Cola
Chris Anderson, en aquel momento editor de la revista Wired, escribió “The Long Tail” en 2004. Observando el desempeño de Amazon y otras empresas en línea, encontró que el 80% de las utilidades venían del 80% de sus productos menos populares. Al existir una vitrina casi ilimitada, los productos de nicho empezaron a encontrar su mercado. ¡El futuro es vender menos de muchas mas cosas!
Lo que hizo aún mas poderoso a los servicios en línea es que empezaron a conocer a sus clientes, gracias al rastro que dejan al buscar productos en su servicio. Usando herramientas analíticas sobre la agregación de clicks en su website, Amazon pudo crear una máquina de recomendaciones. Si compra o busca una cosa, podría interesarle esta otra. La máquina aprende de si misma en la medida en que captura mas información. En algún momento dejó de ser necesario impulsar un producto, pues gracias al conocimiento del cliente la máquina ofrece justo lo que quiero comprar tan pronto entro al servicio.
CRM – Customer Relationship Management
Aunque el concepto existe hace varias décadas, hay muchos directivos (la mayoría dinosaurios antediluvianos) que no tienen claro que hace el CRM. El CRM es un sistema de registro para la relación del cliente con su empresa. Todas las interacciones con el cliente deberían dejar algún rastro en este sistema. ¿Compró algo? ¿Llamó para quejarse? ¿Necesita cambiar su información? ¿Lo visitó un vendedor?
Si la empresa ha diseñado con cuidado su modelo de relacionamiento alrededor de la experiencia del cliente, estará capturando información muy valiosa sobre su cliente. Imagine el cliente de un restaurante que viene casi todos los jueves, se sienta al lado de la ventana y pide una copa de vino rojo. ¿No sería un factor diferenciador muy valioso para fidelizarlo aun mas, tenerle lista una copa de vino y reservada la mesa los jueves?
Un rápido análisis de la información de su CRM le dejará saber esta información. Con conexiones sociales, como lo tienen los mas modernos, se podrá enterar de lo que dicen sus clientes en redes sociales. Si lo complementa con sensores IoT, podrá automatizar y simplificar el proceso de captura de información. ¡El CRM es el equivalente moderno de los chismes del tendero de pueblo!
Hace un tiempo, en el banco rechazaron la idea de implementar un CRM. Prefirieron una herramienta para darle seguimiento al desempeño de los vendedores. No sucede solo en el Banco. Con tristeza encuentro que muchas empresas usan el CRM como herramienta de seguimiento a las ventas de la fuerza comercial. Ese uso, que es posible, es el equivalente de usar un Rolls Royce para transportar abono entre fincas. Sirve si, pero está dejando de lado el mayor potencial de la herramienta.
Regresando al problema de la medición de desempeño de la fuerza comercial. Empiezo a impulsar la idea de medir de alguna manera la ejecución del modelo de relacionamiento. ¿Cómo se mide? ¡Será la tarea de uno de mis próximos artículos!
¿Tiene ideas de como sacarle mas el jugo a un CRM? ¡Contácteme por redes sociales!
