Hasta que llegó la crisis financiera de la década pasada, el consenso generalizado entre los expertos era que el centro de la estrategia empresarial tenía que ser el accionista. Ahora (casi) todos entendemos el mundo de una manera diferente. La manera sostenible de generar los retornos esperados, es concentrándose en ofrecer valor para el cliente.
En la actualidad, los clientes mas valiosos son los nativos digitales. Para atraerlos y fidelizarlos, algunas empresas están haciendo cambios profundos en su comportamiento. Es lo que conocemos como transformación digital. En el mundo empresarial se está hablando de este tema desde hace algunos años ya. Pero a la hora de la verdad se podrían contar con los dedos de una mano las empresas que en efecto se han transformado digitalmente.
La receta de la transformación digital es mas o menos conocida. Inicia por diseñar la experiencia de cliente deseada, es decir los modelos de relacionamiento y atención. Sigue por una reingeniería (aunque nadie la llama así) profunda de los procesos para ”digitalizarlos” acorde con el diseño. Finalmente se acompaña todo con la provisión de los recursos necesarios para que todo funcione correctamente: empleados, tecnología, infraestructura y por sobre todo, información. Si el camino de la transformación es conocido; ¿por qué hay tan pocas transformaciones digitales exitosas?
Porque muy pocas empresas tienen clara su propuesta de valor
El principio base de una estrategia empresarial centrada en el cliente es el ”product/market fit”. Cuando una empresa encuentra el ”fit”, sabe que sus clientes están recibiendo el valor que pretende darles. Hay varias teorías en torno al proceso de descubrir el ”product/market fit”. Personalmente me acojo a la de los jobs-to-be-done. Cuando un empresario entiende dónde es que sus clientes potenciales tienen problemas para completar sus tareas, puede anclar una propuesta de valor satisfactoria.
El valor, obviamente, esta intrínseco en las características del producto. Muchas empresas pierden la perspectiva acerca de cual es su propuesta de valor. Por ejemplo, hace unos años trabajé para una empresa de consultoría que, sin saberlo, consideraba su marca como su propuesta de valor. La propuesta de valor, según el discurso, era el conocimiento y experiencia de los consultores. Pero en esa empresa, a quienes de verdad conocen, solo los llaman para pedirles permiso de poner su nombre en las propuestas.
Porque la táctica que funciona para uno, no necesariamente lo hace para otro
Cada empresa, por mas parecida que sea a otra, tiene una cultura diferente. Si quiere ser exitosa, además debería tener una propuesta de valor única. Por este motivo, el despliegue táctico que lleva a la transformación, tiene que ser necesariamente diferente en cada caso. Muchos empresarios fallan en su empeño de transformarse por querer seguir una fórmula empaquetada que vende un fabricante. La transformación digital no funciona así. Primero, porque como decíamos, lo que vende el fabricante es el paso 3 de la transformación: Solo se elige la herramienta hasta saber cual proceso se va a digitalizar y como se va a hacer. Pero segundo, y mas importante aún, es que es ante todo es necesario encontrar el ”fit entre usuario y solución”.
El concepto de fit entre usuario y solución es análogo al de product/market fit. Entendiendo la tarea que debe realizar un proceso, es necesario reconocer los problemas que tienen sus operarios para realizarla. En mi experiencia personal, cuando se habla de digitalización el asunto tiene que ver con información. La información no llega a donde se necesita, cuando se necesita. El ejemplo típico es el de una llamada a un contact center. Por lo general quien lo atiende no tiene frente a sí la información. Por esta razón debe siempre ponerlo en espera, mientras la busca.
Tanto para encontrar product/market fit, como para encontrar user/solution fit hay metodologías reconocidas. La mayoría de ellas está basada en la experimentación. El objetivo de la experimentación es eliminar la incertidumbre y ambigüedad, identificando las variables de mayor riesgo en el modelo de valor y probando y midiendo posibles soluciones directamente con los usuarios.
Porque a las empresas les cuesta mucho trabajo experimentar
Me resisto a creer que el modelaje de negocios sea un concepto novedoso. Crerlo sería equivalente a aceptar que quienes construyeron negocios exitosos en el pasado, lo hicieron por casualidad. No obstante, la ignorancia de muchos líderes empresariales sobre la importancia de la experimentación pareciera evidenciar lo contrario.
Pienso que antes, como ahora hemos hecho exactamente lo mismo. El proceso de modelar un negocio exige experimentar en un ciclo de construir-probar-aprender. La diferencia está en la velocidad. En el pasado, el ciclo de experimentación era tan largo como podía sostenerse un líder en su posición antes de que los supuestos de su idea se probaran falsos. Cuando esto sucede, y puede tardar varios años, la organización ”pivotea”, trayendo un nuevo líder para corregir el rumbo.
Aunque todas las organizaciones que conozco quieren administrarse con información, hay todavía demasiados problemas para hacer llegar la información a donde se necesita. Es esta la razón por la cual las empresas aún buscan líderes con vasta experiencia. En la realidad, no es el tiempo de experiencia el que mas vale, sino su gut-feeling. Así, las decisiones trascendentales de las empresas se siguen tomando usando perspectivas de experiencia. Además hemos sido educados específicamente para eliminar la ineficiencia y la incertidumbre, los mayores enemigos de la productividad empresarial.
Los procesos de innovación que componen una transformación digital son, por definición, ineficientes e inciertos. Así que las organizaciones son las encargadas de matar su propia transformación. Si casi nadie tiene experiencia haciendo transformaciones digitales, ¿cómo esperar que el gut-feeling de los líderes funcione?
