En las discusiones de la planeación estratégica empresarial siempre sale a la luz la discusión de la alineación. Alineación, en principio, significa que todas las áreas están enfocadas en lograr el mismo objetivo. Para administrar esta complejidad las empresas usan modelos como el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Metodológicamente hablando, cada iniciativa táctica debe corresponder a alguno de los ejes estratégicos declarados y llevar a su cumplimiento.
Si sucede, la empresa se “alinea” y consecuentemente todas sus partes avanzan hacia el mismo objetivo. Desafortunadamente casi nunca sucede. En la realidad, la discusión de alineación no se da correctamente. En mi experiencia cuando un directivo dice, con sinceridad, estar “alineado” con una iniciativa, en la realidad quiere decir que no se opone a que se haga. Los directivos proponen cualquier cosa y lo sustentan a la luz de alguno de los ejes. Así, no existe un tema común que lleve a todos a la excelencia en alguna de las capacidades nucleares de la empresa.
Las consecuencias de la desalineación son dramáticas. Hablo de directivos que discuten entre si, pues a pesar de que todos están dicen hacer la tarea correctamente, los resultados globales de empresa no se dan. Hablo de clientes que perciben una experiencia fraccionada y plena de problemas. Hablo de iniciativas que se quedan aprobadas a medias cuando es necesario hacer recortes presupuestales. En el contexto de una transformación digital, estamos hablando del éxito o fracaso de la misma.
Transformación digital, ¿para qué?
Puede ser que yo sea un poco obtuso con mi pensamiento. Me encantaría escuchar opiniones contrarias a la mía. La reciente crisis financiera global fue causada, entre otros, por empresas que priorizaron el retorno al accionista por sobre todo lo demás. La literatura y teoría actual indica que el centro de la sostenibilidad son los clientes felices. Ya he hablado de “clientecentrismo” en el pasado. Bajo este precepto, el propósito de una transformación digital es atraer y fidelizar clientes.
El método es relativamente simple. Parte de un diseño adecuado de la experiencia o jornada de cliente. Esto a su vez debe ser soportado por capacidades humanas y tecnológicas flexibles y rápidas. En medio de los dos, experiencia y recursos, están los procesos, principalmente intercambios de información, que prácticamente tienen que ser rediseñados de nuevo.
Sin alineación no hay transformación
A menos de que haya bolsillos extremadamente profundos, la transformación de experiencia, procesos y recursos debe suceder de forma concurrente. No es un asunto trivial. Si las iniciativas no apuntan, aquí si en serio, al mismo objetivo, los resultados simplemente no llegan. Tecnología tiene que tener velocidades de respuesta que permitan implementar las solicitudes que hacen quienes diseñan la experiencia. Procesos tiene que asegurar que la información está en donde debe estar cuando se necesita. ¡Ninguno de esos cambios vale la pena, si no se está modificando la experiencia!
Cuando hay alineación el resultado es extraordinario. A pesar de lidiar con fuerzas de tendencia contraria a la eficiencia, en el banco, desde procesos, buscamos reducir los tiempos del proceso de crédito agropecuario. Usando tecnologías de espacio abierto, un método para generar alineación estratégica, logramos reducir el tiempo a cerca de 50% del original en menos de un año.
En medio de una transformación digital, tener todos los astros alineados no es una opción sino un imperativo. Queda pendiente la discusión de qué significa “digital”, primer paso para alinear a la organización. Pero ese será buen tema para un próximo artículo.
