Su empresa no necesita un modelo de priorización

Las ideas nunca faltan en una empresa. Una persona cualquiera, con un mínimo de inteligencia, es capaz de encontrar la solución a un problema empresarial evidente en menos de 5 minutos. Sin embargo habrá notado que los problemas no desaparecen tan fácil y rápido como uno se imaginaría. Resulta que una cosa es pensar la idea, y otra muy diferente ejecutarla e implementarla.

El problema es especialmente evidente en la relación del negocio con tecnología. IT es especialmente lento para poner en funcionamiento las ideas. Obviamente hay un componente de riesgo que ralentiza el proceso. IT tiene que mantener todos los sistemas funcionando todo el tiempo. Por eso es que solo nos acordamos de IT cuando algo falla. Cuando todo funciona perfectamente, IT es absolutamente transparente. Implementar soluciones y mantener el sistema funcionando al mismo tiempo debería ser un problema menor cuando se usan los modelos modernos de gestión de IT.

Estoy casi seguro que un análisis simple de tiempos y movimientos en su empresa demostrará que la proporción mas alta del tiempo de implementación es la espera previa para ser atendido en alguno de los pasos. En casi todas las empresas que conozco se forman largas filas de requerimientos. Siempre escucho que la solución a este problema es un modelo robusto de priorización de iniciativas. Poco a poco me he convencido de que no necesariamente es así.

Es obvio que hay un problema de capacidad instalada

Entre mas complejo es el negocio, mas requerimientos se hacen a IT. En el banco donde trabajé hasta hace un tiempo, contabilizamos cerca de 80 solicitudes semanales en promedio. Algunos eran cosas muy simples, otros eran en extremo complejos. El reto de atender y liberar 80 requerimientos a la semana con recursos limitados es complejo. No se sorprenderán si les cuento que en el banco la fila de requerimientos superaba los 400. ¡Algunas solicitudes llevaban mas de 2 años esperando ser atendidas!

La solución obvia es aumentar la capacidad instalada. Es decir, contratar mas personal para atender todas las solicitudes que llegan. Si se sigue este camino, en poco tiempo se encienden todas las alarmas, pues los gastos aumentan en forma desmedida. En conclusión, la mas obvia de las soluciones es la menos viable.

Medirse por cuanto se produce, no por cuanto se trabaja

En una empresa normal, las solicitudes de aumento de la capacidad instalada son constantes. Todos, sin excepción, argumentarán que están trabajando a su máximo de eficiencia, y que necesitan aumentar su capacidad. En la mayoría de los casos son afirmaciones falsas o desinformadas.

Lo que sucede es que si cada nuevo requerimiento que llega es asignado a alguien, muy pronto, cada persona del equipo tiene 20 o mas temas pendientes en su mesa. Un cálculo de servilleta le demostrará que con una jornada de 8 horas diarias, un empleado podrá dedicarle menos de 2 horas semanales a cada requerimiento. Eso es menos de 25 minutos al día, de los cuales además, usara al menos 5 para saludarse y otros 5 para despedirse de su contraparte. Así, aunque trabaje en el requerimiento, realmente no avanza mucho. Y todos los requerimientos que tiene en la mesa estarán en la misma situación. Y, por cierto, al empleado le llegan aun mas nuevos requerimientos cada día.

Viendo este problema, en el área de procesos del banco, impusimos un límite de 3 temas por persona. Solo se podía iniciar uno nuevo, si se había entregado a satisfacción otro. También modificamos la métrica, pasamos de medir horas de trabajo a medir el numero de requerimientos terminados. La sorpresa es que en 2 meses habíamos duplicado la ejecución. Lo logramos a pesar de que la planta del área había perdido casi el 20% del personal. “Sin querer queriendo", habíamos implementado una metodología ágil.

No aumente la capacidad, ¡reduzca el flujo!

En un proceso ineficiente, las fallas se detectan cuando se acumulan filas de trabajo previo a uno de los pasos. La solución fácil es culpar al cuello de botella y pedir mayor capacidad. Pero esa es la solución correcta solo ocasionalmente. Como el problema subyacente persiste, simplemente esta moviendo la acumulación de requerimientos hacia otro de los pasos. Es una práctica que lleva a un círculo vicioso de aumento de capacidad en todos los pasos.

La teoría de gestión de operaciones ¹ dice que los componentes de un sistema optimizado, deben moverse a la velocidad del elemento mas lento. Si alguno de los elementos empieza a moverse a una velocidad diferente, el sistema se descalibra. Cuando esto sucede, de inmediato se acumulan filas detrás de los cuellos de botella. Así que la mejor solución puede ser calibrar el flujo de requerimientos desde la entrada, no aumentar la capacidad.

Revise como hablan entre áreas

El problema verdadero suele ser muy diferente al de la capacidad. Los tiempos reales de ejecución se emplean en tareas que no necesariamente son los esperados. Por ejemplo, un desarrollador que necesita levantar requerimientos porque no se los entregaron completos. La situación sucede porque las condiciones de intercambio de información entre áreas son ambiguas.

Los equipos mas eficientes que conozco tienen definidas las condiciones de entrega a satisfacción de cada paso, con absoluta precisión. De esta manera no hay pie a la ambigüedad y todos se pueden concentrar, como equipo, en maximizar el producto final. No obstante, encuentro que las ideas aún llegan con un nivel de incertidumbre demasiado alto. El fenómeno es más pronunciado en organizaciones que no tienen una cultura de datos. Las propuestas vienen de percepciones y no necesariamente de hechos.

Entonces, lo que se necesita es un proceso de definición de solicitudes completamente diferente. Mi intuición me dice que las metodologías de pensamiento de diseño son ideales para resolver esta situación. Solo tras observar detenidamente a los usuarios, y revelar ”insights” claves en su comportamiento inicia la ejecución. Mejor aún, como es necesario hacer un esfuerzo real y concienzudo para proponer nuevas ideas, el flujo se reduce. El cuello de botella del sistema pasa al principio, donde están quienes proponen las ”ideas geniales”. Así, todo el sistema trabaja de manera eficiente. La capacidad deja de ser un tema crítico y no es necesario crear un modelo de priorización complejo. La priorización es el trabajo previo de propuesta y definición de iniciativas. Problema resuelto.