La tecnología es cada vez mas un elemento estratégico para las empresas. Como consecuencia, los proyectos de implementación tecnológica han incrementado susceptiblemente su complejidad. Con mayor frecuencia vemos proyectos mas grandes y difíciles que redundan en sobrecostos y demoras inesperadas.
Un reciente estudio de la consultora McKinsey, conducido en mas de 5,000 grandes empresas a nivel mundial, encontró que los proyectos de tecnología usualmente cuestan y se demoran mas de lo planeado. En promedio, un proyecto de tecnología tiene sobrecostos por un 45% mas, demora un 7% de tiempo mas y retorna 56% menos de valor, que lo presupuestado originalmente.
Por fortuna la mayoría de las empresas sobreviven a esta situación. Pero cerca del 20% de los proyectos se complican al punto de poner la sostenibilidad de las empresas en peligro. A estos proyectos, que pueden llegar a mostrar sobrecostos del 200% al 400%, sin contar con las implicaciones estratégicas de los fracasos, se les conoce como “cisnes negros”. Es claro que hay un problema estructural en la manera como definimos los proyectos.
¿Por qué se complican los proyectos de tecnología?
De acuerdo con el mismo estudio de McKinsey hay 4 variables que explican la mayoría de los proyectos enredados:
- errores de estrategia y objetivo
- errores de requerimientos y tecnología
- errores de equipo y capacidades
- errores de ejecución
En la realidad es difícil concluir que el problema se encuentre en una sola categoría. Por lo general es una tormenta perfecta de factores que complican el proyecto hasta llevarlo al fracaso. Sin perjuicio de que a veces ocurren situaciones inesperadas que dificultan el desarrollo de un proyecto, en mi experiencia he visto que se pueden rastrear las causas de los fracasos a una incorrecta planeación de los proyectos.
Los directivos “expertos” son el peor enemigo
Mi hipótesis es que la naturaleza humana le juega una mala pasada a los directivos. Somos convencidos, somos antojados y vivimos de afán.
Cuando observamos una situación que consideramos problemática, tenemos la tendencia inmediata a proponer soluciones de las cuales estamos absolutamente convencidos. Piense en ud. mismo cuando está viendo un partido de fútbol. Sin contar con el conocimiento y contexto que tiene el director técnico, entra a juzgar las decisiones y a proponer cambios para arreglar la situación. Ese mismo modelo de actuación aplica para la política, para la economía, etc….
También somos antojados y los fabricantes de productos de tecnología lo saben. Nos invitan a reuniones y congresos y nos muestran tecnologías que en el papel se ven espectaculares y ademas hacen maravillas. En nuestra cabeza esas atractivas herramientas se convierten en soluciones viables a problemas que no sabemos si tenemos. Pero estamos tan antojados que inventamos y estrcuturamos proyectos para obtenerlas.
Finalmente, es una realidad que las soluciones no dan espera. Esperamos que los líderes propongan soluciones rápidas fundamentadas en su conocimiento. Esa es la razón principal para contratar ejecutivos con experiencia. Además exigimos que las soluciones que plantean los líderes impliquen resultados tangibles inmediatos. Si, hablo de las siempre bien ponderadas “ganancias rápidas” que generan “problemas profundos” en todas las organizaciones.
No sorprende entonces que compremos e implementemos soluciones para problemas que no entendemos. Las manifestaciones de esta situación saltan a la vista. Millones desperdiciados en estructurar y lanzar productos que nadie usa. Compras e implementaciones de tecnología que generan dolores corporativos extremos. Cambios en canales de atención y procedimientos operativos que generan rechazo entre clientes y empleados. Podría apostar una pequeña fortuna a que la mayoría de los cisnes negros salieron de una solución lanzada al aire (y vendida) por un líder experto, con mucha credibilidad, que no se tomó el tiempo de analizar el problema a fondo.
La solución obvia. Entender el problema. ¡Pero con método!
Steve Blank dice que no hay ningún modelo de negocio que resista la primera interacción con el cliente. Mirando hacia adentro de una organización, podría hacer una afirmación análoga: No hay ningún proyecto que resista primera interacción con sus eventuales usuarios. Si los supuestos que sustentan una solución no consultada previamente con los usuarios, se sostienen, es como decía la fábula del burro flautista, “por casualidad”.
Recordará de sus clases de algebra, que es necesario tener tantas ecuaciones como variables deba resolver. Los problemas de una organización compleja tienen muchas variables. Así, el secreto de resolver un problema corporativo reside en poder generar las ecuaciones suficientes. Ante el hecho de que casi nunca contamos con información completa y suficiente para hacerlo, no hay muchas alternativas adicionales a usar el método científico: Generar pequeños experimentos bajo supuestos controlados y aprender rápidamente de los resultados.
El método aplicado a la realidad
Es exactamente eso lo que hicimos en el Banco para resolver el problema de las desviaciones en tiempo, dinero y retorno de los proyectos. En nuestro argot, el método se llama “gestión preliminar”.
Durante un tiempo estimado inicialmente en 12 semanas, un equipo del área afectada por el problema, crea un laboratorio para probar hipótesis acerca del problema, su solución y su escalabilidad. El equipo se soporta en una metodología probada hasta la saciedad por emprendedores con pocos recursos y muchas ganas de resolver problemas: The Lean Startup. Adicionalmente nuestra oficina de proyectos asegura la rigurosidad metodológica acompañando el ejercicio con un mentor.
Aún no tenemos resultados suficientes para declarar con certeza una reducción en las desviaciones. Pero el ejercicio ha resultado ser muy valioso en otros campos. Los antojos y soluciones de afán sufren con la metodología. Mas de un proyecto ha dilatado su presentación a la Junta Directiva cuando se da cuenta, de manera muy barata y rápida, que los supuestos de la solución inicial se comprueban falsos. De la misma manera, gracias a la metodología, ha cambiado la comunicación entre las áreas. En el pasado perdíamos tiempo en mesas de trabajo multitudinarias en las cuales no se decide nada y se discute mucho. Los experimentos: encuestas, presentaciones, demostraciones y pilotos controlados, generan una conversación mucho mas enriquecedora y valiosa que la de las mesas de trabajo.
El mayor valor generado por la metodología tiene que ver con la disposición al cambio. Todas las partes envueltas entienden el problema y participan en la construcción de la solución. Así mismo conocen y validan los efectos de la solución en sus actividades. Luego están dispuestos a hacer concesiones que antes generaban mucha resistencia. Es un sistema real de gestión de cambio alejado del cumbayá que venden algunos consultores especializados.
Obviamente hemos encontrado problemas difíciles de resolver. Algunas iniciativas llevan mas de 30 semanas en el proceso. Necesitamos aprender a matar las iniciativas inviables, como las mataría un emprendedor que se queda sin recursos. También tenemos líderes incrédulos que creen que saben mas que la inteligencia colectiva. Ellos ven el ejercicio como una molestia innecesaria pues ellos “ya tienen la solución”. Lo interesante es que en las dos ocasiones en que permitimos al sponsor de los proyectos apartarse del método, de inmediato tuvieron que declarar desviaciones. Es algo que no ha sucedido (aún) con los proyectos que siguieron el método completo.
La organización empieza a entender el valor de planear con el tiempo y la rigurosidad necesarias. No creo que haya marcha atrás en el proceso, a pesar de que se puedan presentar cambios en la metodología. Es un cambio estructural de comportamiento organizacional.
