Andrés,

Excelente artículo y gracias por compartir tu perspectiva desde la experiencia en el diseño y gestión de procesos digitales y cultura organizacional.

Yo voy en mi tercer intento de transformación digital de organizaciones y en ninguno de ellos he logrado estar conforme con los resultados. Como bien lo indicas, transformar una organización en esta era digital requiere mucho más que procesos, tecnología y recurso humano.

En octubre del año pasado tuve la oportunidad de compartir con Jeff Immelt, el CEO de GE, quien compartió su experiencia, logros, frustraciones y retos, en la búsqueda de transformar y reinventar una de las empresas más avanzadas en la incorporación de modelos y procesos de eficiencia y efectividad en el negocio – madurez organizacional, en una nueva organización con una misión que nace desde la innovación digital. La transformación de GE cumple ya seis años y el mismo Immelt reconoce que aún están lejos de los objetivos que se han planteado. Yo he visto ejemplos en otras organizaciones establecidas y con modelos operativos maduros, en las cuales se han logrado avances en ciertas unidades de negocio, sin embargo a nivel global y empresarial, todavía no he visto el primer caso completo de transformación organizacional. El otro ejemplo que sigo con atención es IBM y la historia de IBM está llena de ejemplos desde la llegada de Lou Gerstner Jr., en 1993. Ginni Rometty lleva solamente cuatro años en el cargo y aun contando con toda la tecnología y capacidad humana para ejecutar estratégicamente, ha encontrado que el proceso es mucho más complejo y lento de lo que el mercado e inversionistas esperan y desean.

Personalmente, considero que aun teniendo un gran propósito como objetivo de transformación organizacional, el romper hábitos y modelos de comportamiento organizacional e individual es mucho más importante. Para lograrlo, es necesario afectar la cultura organizacional y la historia nos ha enseñado cuan complejo y frustrante puede ser este proceso.

Cuando se inicia un proceso de transformación en una organización establecida y se decide afectar los comportamientos y hábitos de las personas que representan esa organización, se debe aceptar el riesgo y el fracaso como elementos fundamentales de esa iniciativa. Desafortunadamente, para la mayoría de las organizaciones, la noción de riesgo o fracaso contradicen de manera directa la función natural del negocio. Es a través de las contradicciones y la redefinición de comportamientos, aceptando las consecuencias de manera colectiva, positivas y negativas, que se puede generar el espacio necesario en donde la confianza, credibilidad y el liderazgo vayan permeando y acentuando los hábitos y comportamientos deseados para la nueva organización.

Los procesos cognitivos necesarios para re-educarnos (léase, olvidar o dejar atrás lo que hemos aprendido por décadas) son complejos y demandan una gran cantidad de energía. La literatura nos describe técnicas y procesos que ayudan a generar conciencia, aspiración y deseo de participación en procesos de cambio organizacional. Sin embargo, poco hemos avanzado en las áreas de recursos humanos, capturando esta información que nos ayude a determinar los diferentes elementos y factores de motivación interna y externa que pueden afectar el proceso.

En el entorno laboral, estamos rodeados de tres y hasta cuatro generaciones con capacidad productiva. Sin embargo, el talento y el recurso humano todavía lo evaluamos y administramos con procesos que aplicaban en el siglo pasado en términos gestión organizacional.

Yo he aprendido que no importa el modelo de gestión que se aplique o el tipo de procesos que se ilustren para describir los objetivos que persigue la organización. El punto de partida y en mi opinión, el más importante, está en determinar el grado de preparación organizacional y el nivel de competencia de los líderes de la organización para afectar la cultura empresarial. Se necesitan líderes con características específicas para cada organización y comportamientos que modelen al resto de los participantes cada día. Es fundamental aceptar y ser transparentes en cada fase del proceso, pues la incertidumbre, el riesgo y el fracaso hacen parte integral de cualquier intento de transformación personal u organizacional.

Gracias por el artículo y por la oportunidad de compartir estas ideas.

Javier.