El Chief Digital Officer ha muerto. ¡Larga vida para el Corporate Entrepreneur!

Hace un par de años escribí acerca de la posición del Chief Digital Officer (CDO). En aquel momento apenas se empezaba a hablar de transformación digital. El CDO era el llamado a liderar la estrategia digital de la empresa.

Hoy casi 5 años después de escribir ese artículo, encuentro que la posición desaparece de los organigramas empresariales. La razón es muy simple. La estrategia digital de la empresa ahora es la estrategia misma de la empresa. El CDO sobra, pues esa es la función del CEO.

La idea original del método de transformación se esta probando falsa

Recordemos que una transformación digital implica un cambio profundo en la forma como opera una compañía. Empezando por un rediseño completo de la experiencia de los usuarios, siguiendo por la redefinición de los procesos que soportan la experiencia y culminando con la implementación de la tecnología adecuada para soportar los procesos. Ante la magnitud del reto, cuando recién empezábamos a hablar de transformación digital, la idea giraba, en su esencia, alrededor de crear una organización digital paralela que poco a poco fuera ganando espacio frente a la organización tradicional.

Con el tiempo hemos encontrado que esa aproximación no funciona como se esperaba. En su concepción, la idea pretendía emular lo hecho por Reed Hastings, CEO de Netflix, el caso mas exitoso de transformación en el mundo. Pero casi todos olvidaron que solo unos pocos CEO pueden resistir los efectos colaterales de una transformación por esa vía. En su momento la acción de Netflix perdió 80% de su valor. Al nuevo Netflix le tomó casi 2 años recuperar su valor de mercado. Esas son cifras que sacan a cualquier CEO de su puesto. Por supuesto casi nadie quiere tomar ese camino hoy.

Que se quemen los soldados y no el general

Mas del 70% de las transformaciones digitales o no, son iniciativas fallidas. El problema, dicen los estudios, radica en la dificultad de cambio en las organizaciones. Aunque todos saben que quieren cambiar, las estructuras de políticas y procesos son demasiados rígidas. No me canso de decirlo. El problema de la transformación es humano, no técnico.

En las empresas que no nacieron digitales la complejidad es aún mayor. No solo están las políticas y procesos, también están los sistemas de legado, que son casi imposibles de desacoplar. Las consecuencias de un paso fallido en una transformación por lo general cuestan el puesto del líder. Imagínese una aerolínea o un banco que deban suspender completamente sus operaciones porque su sistema principal dejó de funcionar correctamente.

Lo que hemos aprendido después de 5 años de transformaciones fallidas es que es un proceso de filigrana. Cada interacción con el usuario necesita ser diseñada y probada con el despliegue de sus procesos y tecnología asociados. La suma de todos esos pequeños cambios terminan siendo la transformación completa. Esa meticulosidad podría ser la explicación principal de por qué casi no hay transformaciones completas todavía. Es un proceso lento y detallado que busca reducir el riesgo en cada uno de sus pasos.

Experimentar como centro de gravedad de la transformación

Como profesionales hemos sido preparados para tener una respuesta casi inmediata a cada problema que nos plantean. Es por esta razón que en el mercado laboral se valora tanto la experiencia. En nuestras mentes formadas en la academia calculamos que experiencia = velocidad. Creemos que los líderes experimentados seguramente encontrarán la respuesta mas rápido. En la realidad, hablando de una transformación digital lo que tenemos que calcular es que aprendizaje = velocidad. Los conocimientos de 30 años de experiencia pueden ser muy buenos en un modelo tradicional, pero en una transformación son cuasi-obsoletos desde el comienzo.

El menor de los problemas de una transformación es el arsenal de soluciones. Es mas importante entender el problema de los usuarios. En lenguaje de innovación me refiero a los famosos ”jobs-to-be-done”. Hablo de las tareas que debe/quiere completar un usuario, cuya facilitación son la razón subyacente de la transformación. Estamos atrayendo y fidelizando clientes, no instalando tecnología, ¿remember? Si hay comprensión completa de los jobs-to-be-done, la solución puede llegar incluso a ser trivial.

Obviamente, como normalmente ni el usuario sabe lo que necesita o quiere en un mundo que cambia constantemente, no hay informacion suficiente para detectar los jobs-to-be-done. Así, hay que crear un proceso de diseño – prueba – aprendizaje para ganar contexto sobre el usuario. No es muy diferente a lo que se hace en un laboratorio, con científicos realizando experimentos. Algunos serán exitosos y permiten moverse adelante, otros fallidos y hay que entender porque fallaron para que generen movimiento positivo.

Bajo esa perspectiva la figura del CDO debe cambiar necesariamente. Una primera hipótesis de lo que necesita una empresa que se embarca en una transformación digital es un “Experimentation Officer” o un “Corporate Entrepreneur”. Un líder que tenga la capacidad, la metodología y sobre todo la libertad, para ir desarrollando experimentos que permitan aprender cada vez mas sobre los usuarios.

En una próxima entrega hablaré de las funciones de esa oficina de experimentación. ¿En su empresa ya existe esta figura? ¿Cómo funciona? Comente en este artículo o a través de las redes sociales.