¿Qué pasa con Boeing?

Es crucial señalar que, mientras el icónico fabricante de aviones estadounidense intenta enmendar el desastroso vuelo de Alaska Airlines en el mes de enero, queda claro que los problemas de Boeing son mucho más profundos. Exponen décadas de filosofía corporativa estadounidense que salió mal. Pero, ¿Qué pasa con Boeing? a continuación le comentaremos los datos más destacados que tiene que conocer al respecto (basados en el reportaje de Business Insider).

Los problemas de Boeing son más grandes de lo que se piensa

Algunos hechos parecen indicar que, Boeing viene siendo un ejemplo por excelencia de la decadente cultura empresarial estadounidense de los últimos 40 años. La empresa devolvió implacablemente efectivo a los accionistas cuando podría haberlo gastado en crear un producto mejor (y mucho más seguro). Las inversiones que podrían haber beneficiado a los empleados, las comunidades y así mismo a otras partes interesadas corporativas a menudo se sacrificaron en aras de la eficiencia y el flujo de caja libre. Boeing se centró en complacer a Wall Street porque así es como los ejecutivos estadounidenses creen que deberían operar las empresas.

Vale la pena señalar que, el simple hecho de cambiar de director ejecutivo o incluso, contratar más ingenieros no hará que los problemas de Boeing desaparezcan. La empresa requiere repensar su razón de existir y lo que debe aportar a la sociedad como empresa. Una buena empresa no es sólo un vehículo para obtener beneficios financieros, es ante todo un empleador, un contribuyente a la innovación económica y/o tecnológica y una fuente de poder. Todavía no está claro si los recientes desastres sacaron a Boeing de su sonambulismo. También es discutible si otras grandes empresas con un espíritu similar de maximizar el valor para los accionistas a toda costa aprenderán de los errores. Sin embargo, está claro que lo que Boeing (y todo el cuerpo político corporativo estadounidense) necesita es nada menos que una contrarrevolución filosófica.

Según se conoce, hubo un tiempo en que los pilotos tenían pegatinas en sus bolsos que decían; “Si no es Boeing, no voy”. Fundado en 1916, el fabricante ayudó a los Estados Unidos a lanzar la NASA y ganar la Segunda Guerra Mundial. Durante décadas fue el pináculo de la ingeniería estadounidense.

Pero, todo comenzó a cambiar

Como siempre hay un pero… esto empezó a cambiar a finales de la década de 1980, cuando TA Wilson, el último director ejecutivo de Boeing con experiencia en ingeniería, fue reemplazado por Frank Shrontz, abogado y hombre de negocios. La elección fue una señal para Wall Street de que los excesos de ingeniería se frenarían en favor de la disciplina de costos y las recompensas para los inversores.

Todo indica que de 1998 a 2018, Boeing efectuó recompras de acciones por valor de 61 mil millones de dólares para impulsar el precio de sus acciones y pagó la cantidad de 29,3 mil millones de dólares en dividendos. Durante estas 3 décadas de abundancia para los accionistas de Boeing, se solicitó al personal de la compañía que ahorrara dinero. Una investigación sobre incendios de baterías en el 787 Dreamliner de Boeing en el año de 2013 halló que no permitía a los ingenieros llevar a cabo pruebas de estrés suficientes de sus productos, que no detectaba defectos de fabricación y que, como resultado, los pasajeros podrían estar en peligro. Pero a los encargados de las finanzas les encantó el nuevo enfoque de Boeing, y a la alta dirección, que recibe la mayor parte de su compensación en acciones, también le encantó. Cabe acotar que, en el primer trimestre del año 2019, Boeing informó una recompra de acciones por valor de 2.700 millones de dólares y el mercado recompensó a la empresa con un precio de acción récord de 426,76 dólares.

Pero, lo cierto es que, ese mismo año todo se vino abajo. Se suponía que el 737 Max 8 era el fuselaje estrecho más eficiente, al mismo tiempo que más rentable y respetuoso con el medio ambiente del mercado. En cambio, el avión exteriorizó la podredumbre que se encuentra en el centro de la cultura de la empresa. En su libro “Flying Blind: The 737 Max Tragedy and the Fall of Boeing”, el periodista Peter Robison escribió que cuando se estaba construyendo el nuevo modelo, los gerentes pedían una contabilidad detallada de cada vuelo de prueba y hablaban con frecuencia sobre cómo se había producido cualquier cambio para “comprar su entrada al avión”. Un gerente se lamentó ante una de las fuentes de Robinson de que la gente “tendría que morir” antes de que Boeing hiciera cambios en el avión. Y así lo hicieron: 2 accidentes, que fueron el resultado del intento de la compañía de solucionar un fallo técnico, cobraron la vida de más de 300 personas y dejaron en tierra el 737 Max 8 durante unos 20 meses. Las acciones de Boeing se desplomaron y el Airbus francés, un rival alguna vez conocido de forma coloquial como “Scare Bus”, comenzó a comerse el almuerzo de la compañía estadounidense.

Ejecutivos prometieron solucionar los problemas pero…

Los ejecutivos prometieron solucionar los problemas que plagaron al 737 Max 8, sin embargo, el reciente desastre del Max 9 de Alaska Airlines ha devuelto la atención a las fallas generales de comunicación, cadena de suministro y así mismo de control de calidad de Boeing. En la conferencia telefónica sobre resultados trimestrales de Boeing a finales del mes de enero, el presidente y director ejecutivo Dave Calhoun (quien fue contratado luego del desastre anterior del 737 Max) prometió centrarse más en la calidad y alentó a los empleados a hablar sobre los problemas en la fábrica.

Para muchos analistasde Wall Street y personas influyentes en las acciones de televisión, los comentarios de Calhoun fueron suficientes. Pero otros en la industria de la aviación no están muy seguros al respecto. Algunos han argumentado que los problemas de Boeing se remontan a más tiempo y son mayores que los recientes problemas de calidad. Pero los problemas son resultado de algo incluso mayor que Boeing.

La transición de una obsesión por la ingeniería a una obsesión por la ingeniería financiera en Boeing, señaló Lazonick, no fue sólo el caso de una empresa que cambió repentinamente de estrategia; según comenta, “reflejaba lo que estaba pasando en Estados Unidos”.

Diferentes ideas también empezaron a impregnar Washington. Los cambios en las reglas habían permitido a las empresas recomprar sus propias acciones, una práctica que antecedentemente se consideraba manipulación de acciones y un desperdicio general de capital que debería reinvertirse en la empresa. Inclusive, también abrió la puerta a que los invasores corporativos de Wall Street presionaran a la gerencia para que recompra acciones para aumentar el precio. El dinero que podría haberse gastado invirtiendo en trabajadores o productos fue directamente a los inversores. En la década de 1990, ni siquiera se pensaba si la eficiencia era razón suficiente para enviar empleos al extranjero. No había tiempo para eso mientras los políticos estaban ocupados hablando sobre cómo debería gestionarse Estados Unidos como empresa.

Empresas como; GM y Boeing son cruciales para la economía estadounidense. Su éxito mantiene a las personas empleadas y enriquece a las comunidades, lo cual, es bueno para la sociedad. Mantener y hacer crecer estas empresas icónicas es un negocio a largo plazo, pero las personas que dirigen el negocio están motivadas para jugar un juego a corto plazo.

Hay maneras de cambiar todo esto

Ciertamente, hay maneras de cambiar todo esto, como describe Lazonick en su libro de 2023 “Invertir en innovación”. Las empresas podrían desvincular la remuneración de los ejecutivos de los precios de las acciones o cambiar la composición de las juntas directivas para incluir a los empleados. Pero lo más fundamental es que será necesario repensar completamente la estructura de incentivos corporativos de Estados Unidos. En vez de favorecer a los accionistas y jugar un juego trimestral con Wall Street, los altos ejecutivos deberían priorizar negocios sostenibles y de largo plazo que empleen a tantos trabajadores productivos como sea posible. Esto significa que las empresas no caerán repentinamente del cielo cuando la economía se deteriore o sus productos comiencen a ceder por falta de inversión.

En el caso particular de Boeing, eso podría significar acercar a los proveedores a casa, invertir en más niveles de control de calidad y , permitir más tiempo para pruebas, investigación y desarrollo. Podría representar una empresa más cara y más redundante, pero mejor. El primer paso es creer que el estado de Boeing no es natural, que puede cambiarse con un esfuerzo juicioso. Sólo hay que elegir una mejor forma.