transformación digital

Como lo hemos repetido recurrentemente en nuestra serie sobre transformación digital, el problema que impulsa a una empresa a embarcarse en un esfuerzo tan trascendental, es eminentemente humano. Los clientes de mayor valor potencial para el negocio son nativos digitales. Si no encuentra una manera de relacionarse y atenderlos que se acomode a sus gustos, su negocio estará en grave peligro de volverse obsoleto muy pronto.

Como solución hace un par de artículos propuse usar “Design Thinking” como marco conceptual para centrar su transformación en el factor humano. Pero usando únicamente design thinking no podrá transformar su negocio digitalmente. Rápidamente descubrirá que el diseño es solo uno de los 3 pilares en la transformación.

Una transformación efectiva funciona correctamente en la confluencia entre negocio, data y diseño. Teniendo muy presente que ninguno de los 3 factores tiene precedencia sobre los demás. Así como lo oye. Todos son igualmente importantes. No obstante, si llega a encontrarse con que 2 o mas factores entran en conflicto, debe regresar siempre a su planteamiento estratégico. O sea que si se definió como cliente-centrista, como casi todos lo están haciendo, debe definir dando prioridad al diseño.

Identificar el “quien” de cada uno de los 3 pilares, factor crítico de éxito

Para cada uno de los pilares de la transformación hay una herramienta adecuada. El diseño de la experiencia se hace con los “journey maps”. Los procesos de negocio usan los “value chain maps”. Y los flujos de información se describen a través de los ”data stream maps”, una de las herramientas claves del gobierno de datos.

La aplicación de cada una de las tres metodologías, requiere de conocimientos completamente diferentes. Así que posiblemente tendrá equipos diferentes trabajando cada uno de los frentes por separado. Pero solo podrá intervenir de forma mancomunada. Imagine el esfuerzo como el de los tesoros piratas. Cada una de las herramientas es una parte del mapa del tesoro. No podrá encontrarlo sin tenerlas todas y pegarlas de la manera correcta. Para alinear las 3 aproximaciones, necesita determinar un factor común. En una transformación digital el factor común son los “clientes/usuarios”.

Cada paso de un proceso es realizado por alguna persona/área. Cada dato es capturado o transformado/enriquecido por una persona/área. Por eso esta diseñando la experiencia que debe tener cada persona/área. La transformación implica intervenir uno a uno, con extremo detalle, cada una de esas confluencias.

Los procesos: El sistema vascular del modelo digital

Con la madurez organizacional llegan los procesos y con ellos la complejidad corporativa. Las empresas maduras están obsesionadas con el control y monitoreo de sus procesos. Por esta razón la mayor parte de las modificaciones a los procesos son pasos burocráticos, generalmente innecesarios para cumplir con la propuesta de valor hacia el cliente.

Si a la capa burocrática le agrega la necesidad maníaca de automatizar todo, pronto se encontrará en medio de un nudo gordiano de integraciones casi imposibles de deshacer. En mi experiencia menos del 30% de las automatizaciones genera valor al negocio. Es, en esencia, la aproximación contraria a la filosofía lean.

La intervención profunda que implica la transformación digital, necesariamente lo llevará a rediseñar sus procesos paso a paso. La definición de un paso de un proceso es, en la mayoría de los casos, la transformación o enriquecimiento de la información corporativa. Su diseño responde a un resultado y a un grupo de restricciones. Cuando las restricciones se incumplen, el proceso sale de control y muy seguramente no generará el resultado esperado. Lo que necesita saber es que, por diseño, en un modelo de procesos digitales cada paso tiene un único dueño, y produce 2 tipos de información:

  1. El resultado del proceso y
  2. La información correspondiente al monitoreo de cada restricción

La data: La sangre del modelo digital

El modelo tecnológico “pre-digital” suponía que la data tiene sistemas de registro separados uno del otro. Por ejemplo, clientes en el CRM, recursos en el ERP, operaciones en el sistema core, etc…. El problema con esa aproximación es que el esfuerzo para hacer llegar la información a donde tiene que llegar, en el momento en que tiene que llegar, en las condiciones en que tiene que llegar, es demasiado alto. Es tan alto, que casi todas las organizaciones, no nativas digitales, se dan el lujo de multiplicar los puntos de captura y transformación. Esta es la mayor fuente de complejidad en una transformación.

La solución está en “democratizar” la data, haciéndola fluir hacia un deposito centralizado y accesible, de manera que cada proceso la encuentre cuando la necesite, en las condiciones en que se espera que esté. Para lograrlo, hay que usar un gobierno de informacion fortalecido a través del cual definirá todo lo referente a cada dato. Desde su definición hasta su tratamiento, pasando por la seguridad, descripción y apropiación. No es un esfuerzo simple, aunque la mayoría de empresas parecen no darle la importancia que requiere a este esfuerzo.

En la medida en que su modelo digital madura, automatizará la captura de datos (posiblemente usando internet de las cosas, mejorará el enriquecimiento o transformación de la data (con algoritmos derivados de Big data) y modificará la entrega de la información (a través de la omnicanalidad)

El diseño: el apetito del modelo digital

Muy a pesar del mejor esfuerzo que pueda hacer una organización para ordenar data y procesos, su transformación depende de la voluntad del cliente o usuario para adoptar el punto de confluencia intervenido. Para la “vieja guardia” de la tecnología, aceptar que hay que hacer atractiva cada interacción con el sistema, es doloroso. Es un “retraso” inesperado.

Desde mi perspectiva esa es una percepción absurda. Primero porque va en contra de la declaración estratégica de poner al cliente como centro. Y segundo, porque cuando se trata de momentos internos, el tiempo “ahorrado” luego es ampliado con creces en capacitaciones y programas de gestión del cambio. Por eso no es extraño que la mayoría de los esfuerzos transformacionales fracasen por falta de adopción.


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About Andrés Waldraff

Geek de corazón, pero administrador de profesión, estoy sentado en la confluencia entre los negocios y la tecnología. Soy emprendedor e inversionista. Hoy dedico mi tiempo a mi mayor pasión, impulsar la innovación empresarial a través del emprendimiento. Me puede encontrar en Twitter como @awaldraff

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